020. Ревью как устроена система оценки сотрудников в Яндексе – Сергей Бережной

• Приветствие участников.  

• Представление докладчика Сергея Бережного.  

• Тема доклада: распределение ограниченного бюджета на вознаграждения.  

• Описание текущего подхода к оценке и вознаграждению.  

• Проблемы индивидуального подхода: когнитивные искажения и субъективность.  

• Необходимость сравнения сотрудников для объективного распределения бюджета.  

• Изучение мировых практик и создание собственной системы.  

• Ключевые моменты новой системы: сравнение сотрудников и коллективное принятие решений.  

• Важность уровней и оценок для объективного распределения бюджета.  

• Введение уровней для сотрудников, отражающих их профессиональный уровень.  

• Сравнение сотрудников по единой метрике для объективного распределения бюджета.  

• Отсутствие явных должностных расписаний и чек-листов для повышения уровня.  

• Оценка кандидатов на повышение уровня на основе сравнения с другими сотрудниками.  

• Оценки расставляются по пятибалльной шкале.  

• Средняя оценка означает, что все идет хорошо.  

• Оценка выше средней указывает на значительные достижения.  

• Оценка ниже средней означает, что человек не дотягивает до ожиданий.  

• Супер хорошая оценка ставится за выдающиеся результаты и достижения.  

• Это может быть связано с работой на уровне выше или с удачей.  

• Самая низкая оценка указывает на необходимость поиска новых возможностей.  

• Система оценок помогает распределять премии, повышения зарплаты и опционы.  

• Формула автоматически распределяет блага на основе уровней и оценок.  

• Это упрощает процесс и позволяет уложиться в бюджеты.  

• События происходят раз в шесть месяцев и раз в год.  

• Годовой интервал позволяет трекать проекты и сравнивать прогресс.  

• Трехмесячное мид-ревью помогает руководителю давать фидбек.  

• Ежемесячные грин лайты помогают трекать прогресс.  

• Фрактальная система целей основана на SMART-подходе.  

• Цели делятся на уровни для лучшего понимания связи с глобальным бизнесом компании.  

• Каждый сотрудник должен понимать свою связь с глобальными целями компании.  

• Это помогает принимать оперативные решения, сонаправленные с целями компании.  

• Публичные оценки сотрудников могут создавать токсичную среду.  

• Люди начинают сравнивать себя с другими, что требует скилов и контекста.  

• Возложение на сотрудников невыполнимой работы приводит к страданиям и не приносит пользы.  

• Коллективные калибровки являются главным критерием оценки.  

• Процесс включает корректировку оценок на разных уровнях управления.  

• Важно комбинировать различные метрики для объективной оценки.  

• Важно, чтобы оценки не были одинаковыми для всех.  

• Разница в оценках стимулирует материальную мотивацию.  

• Система должна поддерживать дисперсию оценок для поддержания силы тока.  

• Компании должны избегать общего кривого распределения оценок.  

• Коллаборация внутри команд должна поощряться.  

• Дабл каунинг успехов помогает нивелировать гражданскую войну.  

• Прокачка навыков ведения калибровок и сбор фидбека.  

• Детализация критериев оценки, но с учетом машинного обучения.  

• Инструментальная поддержка процесса ревью и возможное открытие инструментов для других компаний.  

• Вопросы о критериях оценки фронтенд-разработчиков.  

• Оценка основана на командных целях и сравнении с другими разработчиками.  

• Нет четких матриц компетентности, оценка субъективна и зависит от контекста.  

• Сравнение с системой накопления опыта в RPG, например, в Fallout.  

• В Fallout каждое действие влияет на количество опыта, что приводит к определенному уровню.  

• В текущей системе нет горизонтальной прозрачности, что вызывает вопросы о справедливости оценки.  

• В текущей системе уровень повышается, когда человек достигает результатов без дополнительных усилий.  

• Уровень повышается, когда человек демонстрирует улучшение навыков, а не просто высокие оценки.  

• Частое получение высоких баллов не всегда означает необходимость повышения уровня.  

• Разработчикам не нужно знать детали работы других разработчиков.  

• Руководитель должен индивидуально объяснять каждому сотруднику, что нужно сделать для повышения уровня.  

• Коллективное принятие решений помогает минимизировать предвзятость.  

• Цели делятся на цели с коронкой и цели со звездочкой.  

• Цели со звездочкой меняются и пересматриваются раз в семестр.  

• Тактические цели могут меняться в зависимости от обстоятельств и экспериментов.  

• Достижение целей не приводит к автоматическому повышению уровня.  

• Уровень определяется на основе множества факторов, включая достижения и внешние обстоятельства.  

• Формализация системы оценки не всегда эффективна из-за изменений в проектах и компетенциях.  

• Обсуждение зарплат в курилках решается просветительством.  

• Люди должны понимать, что принятие решений о зарплатах требует большого контекста.  

• В реальности люди редко имеют одинаковое мнение о заслуженности зарплат.  

• Вопрос о том, как деликатно распределить ресурсы, если денег у компании нет.  

• Это вопрос кризисного управления и прибыльности компании.  

• Важно иметь успешный бизнес с не нулевым бюджетом.  

• Вопрос о переходе между командами и учете оценок предыдущей работы.  

• Если сотрудник не показывает хороших результатов, это может быть связано с неудачным проектом.  

• В случае увольнения сотрудника, это также может быть связано с его результатами.  

• В Яндексе поощряется максимальная ротация сотрудников.  

• Раз в шесть месяцев проводится опрос сотрудников о желании работать в другой команде или компании.  

• Внутри Яндекса можно безболезненно перейти в другую команду или компанию.  

• Если сотрудник собирается уволиться, это считается ошибкой руководителя.  

• В случае, если сотрудник прошел собеседование в другой компании, ему могут предложить ретеншн повышение зарплаты, премию или опционы.  

• Решение о ретеншне принимается на совещании всех руководителей.  

• Иногда ретеншн помогает удержать сотрудника, иногда нет.  

• Лучший вопрос будет подарен тому, у кого не хватает денег на премии подчиненным.