Стратегия бережливого производства в медицинской организации

• Вебинар посвящен стратегическому производству и бережливому производству в медицинских организациях.  

• Стратегия качества должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии медицинской организации.  

• Политико-правовые факторы: предстоящие выборы президента и реформа здравоохранения.  

• Экономические факторы: замедление темпов экономического развития и санкции.  

• Социальные факторы: неудовлетворенный спрос на медицинскую помощь и изменение модели отношений между пациентом и врачом.  

• Рост потребительского экстремизма и насилие в отношении медицинских работников.  

• Отставание в развитии отечественных медицинских технологий и необходимость внедрения менеджмента качества.  

• Стейкхолдеры — это группы, влияющие на организацию или находящиеся под ее влиянием.  

• Главный стейкхолдер — потребитель, который может предъявлять претензии на качество и доступность медицинской помощи.  

• Другие риски от потребителей: жалобы на хамство и нарушение этики, требования особых условий при оказании помощи.  

• Усиление надзорных функций и увеличение количества проверок и экспертиз.  

• Увеличение штрафных санкций.  

• Государство ужесточает надзор за страховыми медицинскими организациями.  

• Важные стейкхолдеры: поставщики товаров и услуг, партнеры.  

• Основной риск — симметрия информации, когда обещания не выполняются.  

• Конкуренция за потребителей и кадры в медицине.  

• В крупных городах идет борьба за высококвалифицированных специалистов.  

• Государственная организация также страдает от дефицита кадров.  

• Важность лидерства для инноваций и функционирования организации.  

• Недостаток стратегического чутья и знаний у руководителей.  

• Проблемы с лидерством и формированием эффективных команд.  

• Низкая приверженность к бережливому отношению и менеджменту качества.  

• Проблемы с исполнением должностных обязанностей и коммуникацией.  

• Высокий уровень выгорания среди сотрудников первой линии контакта.  

• Вступление в силу приказа об оценке качества медицинской помощи.  

• Изменения в 323-ФЗ: замена стандартов на клинические рекомендации.  

• Важность понимания и исполнения критериев качества.  

• Проект поправок в КоАП с высокими штрафами.  

• Риски для медицинских организаций и необходимость защиты.  

• Необходимость создания эффективной системы управления качеством и безопасностью.  

• Стратегия качества как часть корпоративной стратегии.  

• Важность комплексного плана управления.  

• Внедрение бережливого производства для улучшения качества медицинской помощи.  

• Важно формировать команду единомышленников, включая всех сотрудников и аутсорсинговые организации.  

• Внедрение инструментов менеджмента качества и бережливого производства.  

• Оптимизация внутренних и внешних коммуникаций для обеспечения качества.  

• Медицинская организация должна иметь систему управления качеством и безопасностью.  

• Служба экспертного контроля и линейное управление качеством.  

• Создание службы менеджмента качества и важность роли врачебной комиссии.  

• Институт лидерства и внедрение процессного управления.  

• Система управления рисками и внедрение бережливого производства.  

• Комплексный мониторинг качества и реализация конкретных инструментов управления.  

• Лидеры должны иметь ясное стратегическое видение и уметь формировать стратегию.  

• Умение совершенствовать внутреннюю среду и реагировать на внешние угрозы и возможности.  

• Использование творческого потенциала сотрудников и тяга к инновациям.  

• Вся деятельность организации состоит из процессов.  

• Оптимизация процессов для эффективного производства.  

• Стандартизация рабочих мест и процессов для управления рисками.  

• Определение бережливого производства и его цели.  

• Использование инструментов и технологий бережливого производства.  

• Удовлетворение ожиданий пациентов и обеспечение качества медицинских услуг.  

• Поток создания ценностей для потребителя, особенно в медицинской деятельности.  

• Удовлетворенность пациентов как ключевой показатель качества услуг.  

• Важность клиентоориентированности и пациента ориентированности в медицинских организациях.  

• Начинать нужно с окультуривания производственной среды и взаимоотношений.  

• Пирамида включает три уровня: культура производственной среды, культура взаимоотношений, организационно-распорядительная культура.  

• Внедрение инструментов пирамиды необходимо для создания устойчивой системы бережливого производства.  

• Бережливое здравоохранение основано на философии бережливого производства.  

• Три компонента: высокое качество медицинской помощи, обоснованные минимальные затраты, оптимальные сроки оказания услуг.  

• В России здравоохранение не соответствует этим критериям, проблемы с качеством, безопасностью, полипрогмазией и долголечением.  

• Главная цель бережливого производства — устранение потерь.  

• Пример: федеральный проект "Бережливая поликлиника" использует картирование процессов для устранения потерь.  

• Картирование процессов помогает устранить потери в процессах, поддерживающих пациентов.  

• Потери из-за перепроизводства: назначение ненужных лекарств и обследований.  

• Потери времени и ожидания: ожидание медицинской помощи дома и в очередях.  

• Потери при ненужной транспортировке: неэффективная маршрутизация пациентов.  

• Потери из-за лишних этапов обработки: перепроверка результатов исследований.  

• Потери излишних запасов: запасы медицинских изделий и препаратов.  

• Потери ненужных перемещений: перемещение пациентов и оборудования.  

• Потери из-за выпуска дефектной продукции: некачественная медицинская помощь.  

• Стандартизация процессов закупок и хранения.  

• Внедрение стандартов размещения и регламентов процессов.  

• Использование диаграмм спагетти для визуализации процессов.  

• Стандартизация деятельности врачей и медицинских сестер.  

• Руководство клиник часто не прислушивается к мнению рядовых работников.  

• Это приводит к отставанию клиники и неэффективному развитию.  

• Необходимы инструменты обратной связи, такие как кружки качества и конкурсы инициатив.  

• Внедрение инструментов повышения культуры и производительности.  

• Основные инструменты: визуализация, стандартные операционные процедуры, статистические методы контроля качества.  

• Защита от дурака и автономизация процессов.  

• Пять S: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.  

• Простота и эффективность инструмента.  

• Внедрение начинается с медсестер.  

• Инструменты визуализации: дорожные знаки, оконтуривание, цветовая маркировка.  

• Интеграция с инструментом 5S.  

• Примеры использования в медицине.  

• Простой алгоритмический инструмент для поиска причин проблем.  

• Пример использования для оптимизации производства.  

• Важность картирования процессов для устранения скрытых потерь.  

• Система вытягивания по потребности для минимизации расходов.  

• Пример внедрения в Красноярской окружной клинической больнице.  

• Картирование процесса плановой госпитализации в ДРКБ Казани.  

• Важность СОПов для современного и качественного медицинского производства.  

• Примеры СОПов из ДРКБ Казани.  

• Внедрение СОПов через многоуровневую систему управления.  

• Четыре этапа: планирование, выполнение планов, контроль, реагирование и корректировка.  

• Непрерывное улучшение через цикл PDCA.  

• Пример команды проекта, работающей по циклу PDCA.  

• Бережливое производство включает кайдзен, непрерывное совершенствование.  

• Для достижения кайдзен необходимо чередовать циклы: реализация проекта, стандартизация удачных практик.  

• Важно фиксировать удачные практики и стандартизировать деятельность персонала.  

• План внедрения включает: информирование коллектива, формирование стратегического видения, преодоление сопротивления.  

• Создание команды агентов перемен, кружков по бережливому производству, коммуникативных каналов.  

• Важность обучения и нематериальной мотивации сотрудников.  

• Обеспечение ресурсами для распространения успешного опыта.  

• Организация мониторинга и реагирования на несоответствия.  

• Важно сообщать коллективу о результатах и планах развития.  

• Анонс конференции в Москве 25 апреля, посвященной внедрению бережливого производства в медицинских организациях.  

• Участие ведущих клиник России, обмен опытом и результатами.  

• Возможность задать вопросы и получить ответы от экспертов.  

• Обсуждение вопросов о финансировании ремонта поликлиник и внедрении бережливого производства.  

• Проблемы с удовлетворением пациентов в стационарах и необходимость улучшения процессов.  

• Важность процессного подхода и устранения сопротивления внедрению бережливого производства.  

• Медицинская помощь включает до- и после- госпитальный этапы.  

• Клиника должна быть заинтересована в качественной медицинской помощи.  

• Важно четко различать понятия медицинской помощи, услуги и вмешательства.  

• Для внедрения бережливого производства нужны кадры, которых нужно учить и мотивировать.  

• Пожилые работники часто более привержены качеству из-за опыта.  

• Создание эффективной системы внутреннего обучения необходимо для приверженности идеям бережливого производства.  

• Внедрение бережливого производства зависит от команды и лидера.  

• Лидеры должны понимать и стремиться к улучшению качества.  

• Примеры успешных клиник: детская республиканская клиническая больница, больницы в Тюмени и Красноярске.  

• Самостоятельность медицинской организации важна для внедрения бережливого производства.  

• Руководитель должен использовать свои права для независимости.  

• Внедрение должно быть системным и охватывать все процессы и подразделения.  

• Внедрение бережливого производства не зависит от бюджетного принципа финансирования.  

• Важно, чтобы деньги расходовались эффективно, без потерь.  

• Бюджетные центры способствуют более эффективному внедрению бережливого производства.  

• Приглашение на конференцию по бережливому производству и менеджменту качества.  

• Много мероприятий и вебинаров на эту тему.  

• Пожелание удачи и успехов в изучении и внедрении бережливого производства.