Из разработчика в тим-лиды. Прокачка в ЦИАН / Максим Мельников (ЦИАН ГРУПП)

• В компании Циан, где происходит рост и развитие, сотрудники могут проявить себя и научиться новому.  

• За последние три года компания выросла в четыре раза по команде, выручке, аудитории и географии работы.  

• Компания тщательно подходит к выбору персонала, проводя до 2% успешных интервью на одного кандидата.  

• Важно понимать, что хочет человек, и работать с его мотивацией.  

• Открытые каналы коммуникаций и личные планы развития помогают сотрудникам быть замотивированными и развиваться.  

• Выгорание может произойти, если не учитывать потребности и интересы сотрудника.  

• В зависимости от уровня, сотрудники могут развивать как хард-скиллы (технические навыки), так и софт-скиллы (социальные навыки).  

• На низовом уровне сотрудники могут не задумываться о процессе и управлении командой, но это может быть улучшено с помощью обучения и развития.  

• В компании постоянно меняются процессы и структура, что требует от сотрудников готовности к изменениям и саморазвитию.  

• Это относится и к ИТ-специалистам, которые должны быть готовы к обновлению технологий и обучению новым навыкам.  

• В компании важно играть в команде, что означает понимание конкретных целей и декомпозицию общей цели на вложенные в нее задачи.  

• Это начинается с ценностей и уважения к другим членам команды.  

• В компании предпочитают обучать сотрудников, так как на рынке мало хороших тим-лидов.  

• Обучение позволяет сотрудникам постепенно наращивать управленческие навыки и превращаться в "атлетов" в области управления людьми.  

• Для поиска и развития сотрудников, компания сначала определяет профиль человека, которого ищет, и проверяет его существование на рынке.  

• Затем компания смотрит на своих сотрудников и ищет тех, кто интересуется и готов расти.  

• Важно понимать свои желания и возможности, чтобы успешно развиваться в компании.  

• Если не говорить о своих желаниях и возможностях, можно упустить возможность их реализации.  

• Профиль менеджера определяет, какие навыки и компетенции важны для компании.  

• Оценка проводится через обучение и развитие сотрудников, на основе профиля менеджера.  

• Оценка помогает определить, над чем сотруднику стоит работать дальше.  

• Оценка проводится через разрыв между самооценкой сотрудника и оценкой его подчиненных.  

• Оценка является публичным процессом, который обсуждается с руководителем.  

• Оценка помогает определить, над чем сотруднику стоит работать дальше.  

• В видео обсуждается личный план развития, который включает в себя блок тренингов, практические домашние задания и индивидуальные коуш-сессии.  

• Пример личного плана развития для одного из навыков, который включает в себя три задачи: поговорить с сотрудниками о коллективе, поговорить о травле на работе и прочитать книги и сделать выжимки из них.  

• Важность системного подхода к развитию и обратной связи для поддержания мотивации и прогресса.  

• Обсуждение важности наличия тренера или ментора для поддержки и мотивации в процессе развития.  

• Начинающим тем лидам рекомендуется понимать, что результат их работы - это результат всей команды, и быть терпимыми к людям.  

• Также важно четко ставить задачи, контролировать их выполнение и корректировать движение при необходимости.  

• В компании используется система грейдов, где сотрудники оцениваются по различным компетенциям.  

• Оценка проводится по семи-восьми вопросам для каждой компетенции, а затем выбирается три или два вопроса для более детальной оценки.  

• Оценка проводится самим сотрудником, его руководителем, подчиненными и коллегами на одном уровне.  

• Оценка не привязана к деньгам и является инструментом для развития сотрудников.  

• Важно, чтобы сотрудники понимали, что жизнь состоит не только из интересных задач, и что есть определенный процент рутины.  

• Планирование и распределение задач помогает снизить выгорание и мотивировать сотрудников.  

• Важно, чтобы сотрудники были ответственными и брали на себя обязательства.  

• В компании проводится честная обратная связь, если сотрудник ошибается.  

• Если сотрудник не справляется с задачами, проводится дисциплинарная беседа.  

• Период после последнего предупреждения зависит от размера косяка и ответственности сотрудника.  

• Автор доклада не увидел истории о разработчиках в докладе, хотя он мог бы рассказать о росте сло, менеджеров, руководителей и других.  

• Он также отметил, что разработчики могут быть аутичными и не хотеть быть "рыбками в аквариуме".  

• Он также упомянул, что многие разработчики имеют другие мотивации и не хотят управлять.  

• Автор ответил на вопрос о том, не сужает ли компания воронку слишком сильно, и объяснил, что они осознанно выбирают это делать.  

• Он также отметил, что они не пихают всех в управленческие навыки, и если кто-то не хочет расти вверх, они предлагают горизонтальное развитие.  

• Он также подчеркнул, что они стремятся к тому, чтобы люди одинаково подходили к ответственности за результат и уважали друг друга.