Планирование ресурсов на уровне проектов и компаний

• Презентация посвящена управлению ресурсами и ресурсному планированию проектов.  

• Основной акцент на планировании трудовых ресурсов.  

• Спикер - Александр, директор по консалтингу в компании Мета.  

• Тимета - система для управления проектами, где основной вклад вносят люди.  

• Состоит из шести приложений, включая объемно-календарное планирование и управление ресурсами.  

• Фокус на управлении ресурсами в разрезе проектов и контроле загрузки персонала.  

• Сбор данных о фактической занятости сотрудников для анализа и построения отчетов.  

• Управление финансами по проектам, включая планирование затрат и себестоимости труда.  

• План-фактный анализ для контроля прибыли и рентабельности.  

• Шесть приложений, включая таск-менеджер.  

• Более 300 клиентов в России, в основном из сегмента профессиональных услуг.  

• Система включена в реестр отечественного ПО и не использует зарубежные компоненты.  

• Пример компании Джеймс, где внедрено управление ресурсами.  

• Руководители проектов хотят понимать, какими сотрудниками они располагают и как закреплять их за проектами.  

• Важность временной организационной структуры для проектов.  

• Линейные руководители хотят понимать, кто из сотрудников перегружен или простаивает.  

• Важность прогнозирования загрузки персонала на временной шкале.  

• Взаимодействие с кадровыми службами для формирования заявок на найм.  

• Заявки на ресурсы хорошо обоснованы и описаны.  

• Это помогает кадровой службе находить релевантных сотрудников.  

• Регулярное обновление планов помогает избежать форс-мажоров.  

• Руководители компании мыслят категориями денег.  

• Планирование помогает понять, сколько денег тратится на простаивающих сотрудников.  

• Выделены четыре заинтересованные роли в процессе планирования.  

• Процесс планирования важен для руководителей проектов, ресурсных менеджеров, тим-лидов и руководителей подразделений.  

• Руководители компании должны понимать мощность производства и затраты на ресурсы.  

• Пример компании, занимающейся управленческим консалтингом и аудитом.  

• В компании 120 сотрудников и 8 руководителей проектов.  

• Используется децентрализованный подход к управлению ресурсами.  

• В системе есть витрина ресурсов, где видны все сотрудники и их занятость.  

• Руководители проектов могут резервировать сотрудников для своих проектов.  

• Витрина помогает избежать конфликтов и перепланировать проекты.  

• Пример резервирования сотрудника для проекта "отчетность по МСФО".  

• Руководитель проекта может резервировать сотрудников на определенный срок.  

• Процесс резервирования повторяется с определенной периодичностью.  

• Подходят по ролям, навыкам, компетенциям и должностному уровню.  

• Должны быть свободны для участия в проекте.  

• В компании принят децентрализованный подход к управлению ресурсами.  

• Все проджект-менеджеры до 5 числа каждого месяца добавляют свои ожидания по бронированию ресурсов.  

• Используют систему для резервирования сотрудников под проекты.  

• Пример: резервирование сотрудника с ролью аудитора для проекта по МСФО.  

• Менеджеры вносят свои ожидания в формате софт-бронирований.  

• Регулярная ресурсная встреча для подтверждения бронирований.  

• Пример: согласование резервирования сотрудника для проекта по МСФО и аудита Сибура.  

• В случае конфликтов менеджеры договариваются или привлекают руководителя проектного офиса.  

• Руководитель проектного офиса принимает решения, если менеджеры не могут договориться.  

• Обычно удается распределить ресурсы так, чтобы все остались довольны.  

• Менеджеры работают с витриной ресурсов, приходя к консенсусу.  

• Резервирование сотрудников происходит с периодичностью раз в месяц.  

• Подход позволяет менеджерам гибко управлять ресурсами.  

• В компаниях с централизованным подходом менеджеры берут сотрудников в аренду у руководителей подразделений.  

• Процесс включает оценку проекта, утверждение плана и подбор ресурсов.  

• Пример: аренда сотрудника для проекта по внедрению системы.  

• Проект создается в состоянии черновик для предварительной оценки.  

• Команда формируется из универсальных ресурсов, а не конкретных людей.  

• Используются дженерики для замены на реальных исполнителей.  

• Проект делится на этапы и задачи для более точной оценки.  

• Назначаются исполнители для каждого этапа.  

• Указывается процент участия каждого исполнителя.  

• Определяются календарные рамки и трудозатраты для каждой задачи.  

• Оценка трудозатрат рассчитывается автоматически.  

• Ресурсный план и план задач взаимосвязаны.  

• Ставки себестоимости для универсальных ресурсов вычисляются по матрице.  

• Матрица учитывает роль, уровень и локацию ресурса.  

• Система автоматически определяет ставку для каждого ресурса.  

• Оценка проекта сохраняется как отдельная версия.  

• Версия проходит процесс согласования с заинтересованными лицами.  

• Утвержденная версия становится мастер-планом проекта.  

• После утверждения оценки, руководитель проекта резервирует ресурсы.  

• Используется система для запроса ресурсов у руководителей подразделений.  

• Менеджер создает запрос на консультанта на две недели по 40 часов.  

• Указывает, с какими консультантами привык работать.  

• Ресурсный менеджер получает уведомление о запросе и начинает подбор ресурсов.  

• Ресурсный менеджер использует ассистент бронирования для подбора ресурсов.  

• Видит запрос менеджера и потенциальных консультантов в своей команде.  

• Подбирает консультанта Осташкову, несмотря на ее отпуск.  

• В системе есть детальный режим бронирования для более точного управления ресурсами.  

• Ресурсный менеджер показывает, как выглядит загрузка по консультанту Осташковой до и после выполнения запроса.  

• Завершает запрос, подтверждая выделение Осташковой менеджеру проекта.  

• Менеджер проекта может изменить свои ожидания по времени выполнения задачи.  

• Ресурсный менеджер обновляет бронирование, если оценка проекта изменилась.  

• Менеджер проекта может продлить бронирование, если это не вызывает конфликтов.  

• Руководители проектов не могут самостоятельно резервировать сотрудников.  

• Все резервирование осуществляется через ресурсных менеджеров с помощью запросов.  

• Подход централизованного бронирования может быть бюрократизированным, но распространенным.  

• В большой компании с множеством ресурсных пулов добавляется звено ичар координатор.  

• Ичар координатор аккумулирует запросы и маршрутизирует их линейным руководителям.  

• Если подходящих ресурсов нет, ичар координатор открывает вакансию.  

• В зарубежной компании используется инвертированный подход к управлению ресурсами.  

• Сотрудники сами подают заявки на проекты, а не менеджеры ищут ресурсы.  

• Сотрудники стремятся участвовать в как можно большем количестве проектов для высокой загрузки.  

• Часто выделяется отдельный специалист на роль ресурсного менеджера.  

• В Тимете подразделение и ресурсный пул — разные сущности.  

• Ресурсный менеджер отвечает за распределение людей по проектам.  

• Сдвиги сроков по одному проекту могут повлиять на другие проекты с теми же специалистами.  

• Система индицирует конфликты при резервировании сотрудников на несколько проектов одновременно.  

• Ресурсный менеджер отслеживает такие ситуации при централизованном подходе.  

• При децентрализованном подходе можно добавить нового сотрудника сразу в несколько проектов.  

• Для краткосрочных проектов лучше использовать шаблоны проектов и планы каждого конкретного проекта.  

• Бронирование сотрудников лучше работает на долгий срок, чем на короткие проекты.  

• Автор извиняется за задержку и благодарит за внимание.  

• Призывает задавать вопросы и обещает ответить.  

• Надеется, что информация была полезной.