Управление проектами. 7 лекция. Управление содержанием.

• Преподаватель извиняется за технические проблемы и начинает лекцию заново.  

• Обзор предыдущих лекций: метод ООН и его блоки.  

• Введение в ступенчатый метод, который разбивает работы на этапы.  

• Пример с траншеей и трубой: не обязательно выкапывать всю траншею сразу.  

• Ступенчатый метод разбивает работу на несколько этапов.  

• Пример с параллельными работами: укладка труб и выкапывание траншеи.  

• Лаги позволяют учитывать задержки между работами.  

• Четыре вида лагов: конец начала, начало-конец, начало-начало, конец-конец.  

• Пример с фундаментом и стенами: фундамент должен застыть перед началом строительства.  

• Лаг конец-начало: работа Б не может начаться раньше, чем через пять часов после окончания работы А.  

• Лаг начало-конец: работа Б не может закончиться раньше, чем через пять часов после начала работы А.  

• Пример с эффективной работой: важно учитывать начальное и конечное время работ.  

• Критические пути учитывают начальное и конечное время работ.  

• Пример с началом-началом: работа Б не может начаться раньше, чем через четыре часа после начала работы А.  

• Критический путь: начало работы Б, так как у этой работы есть резерв времени.  

• Лаги могут откладывать начало и конец работы.  

• Применение лагов зависит от логики проекта.  

• Лаги учитываются при анализе критического пути.  

• Лаги влияют на последовательность работ.  

• Пример с работами А и В показывает, как лаги влияют на критический путь.  

• Лаги помогают определить, когда работы должны завершиться.  

• В сетевом графике указываются работы, лаги и продолжительность.  

• Лаги помогают понять, что чему предшествует.  

• Пример таблицы для сетевого графика.  

• Метод Activity-Based Network ABNF использует события и действия.  

• События ключевые для проекта, действия отмечаются на стрелках.  

• Метод ABNF позволяет легче отслеживать прогресс проекта.  

• ABNF требует введения эффективных событий для параллельных работ.  

• Метод ABNF помогает лучше понять логическую структуру проекта.  

• ABNF и метод OOS имеют свои преимущества и недостатки.  

• Оба метода имеют свои плюсы и минусы.  

• Выбор метода зависит от предпочтений и логики проекта.  

• Оба метода полезны для анализа и оптимизации проектов.  

• Управление содержанием проекта включает планирование, определение, подтверждение и контроль работ.  

• План управления содержанием включает сбор требований, разработку описания проекта или продукта, создание иерархической структуры работ и подтверждение результатов.  

• План может изменяться на каждом этапе в зависимости от новой информации.  

• Управление проектом состоит из входов, инструментов и методов, которые преобразуют данные в выходы.  

• Основной документ проекта - план управления проектом, который включает устав проекта, факторы среды предприятия и активы процессов организации.  

• Активы процессов организации включают политики, процедуры и накопленные знания, которые могут быть использованы для будущих проектов.  

• Экспертная оценка и совещания используются для планирования управления содержанием.  

• Экспертная оценка может быть субъективной, но в управлении проектами требует подтверждения.  

• Совещания могут включать руководителя проекта, инвесторов, спонсоров и других заинтересованных сторон.  

• План управления содержанием включает процессы подготовки, описания, создания иерархической структуры работ, поддержки и контроля изменений.  

• План управления требованиями включает аранжировку требований, метрики для отслеживания выполнения требований и систему отслеживания требований.  

• Сбор требований включает управление заинтересованными сторонами и устав проекта.  

• Процесс включает определение, документирование и управление потребностями и требованиями заинтересованных сторон.  

• Важно учитывать потребности заинтересованных сторон для успешной реализации проекта.  

• Методы включают интервью, фокус-группы, семинары с модератором и методы группового творчества.  

• Мозговой штурм и построение ассоциативных карт помогают генерировать и группировать идеи.  

• Диаграмма сходства и анализ решений на основе множества критериев помогают классифицировать и оценивать идеи.  

• Методы включают единогласие, большинство, относительное большинство и диктатуру.  

• Анкеты и опросы помогают понять потребности заинтересованных сторон.  

• Наблюдение и прототипы помогают понять, как заинтересованные стороны будут взаимодействовать с проектом.  

• Контекстные диаграммы отображают содержание проекта и взаимодействие с заинтересованными сторонами.  

• Анализ документов включает изучение существующей документации и стандартов.  

• Документация по требованиям описывает цели организации и проекта, правила для исполняющей организации, требования заинтересованных сторон и стандарты.  

• Требования включают критерии приемки проекта и уровни безопасности и производительности.  

• Описание допущений, при которых требования могут игнорироваться.  

• Матрица отслеживания требований связывает требования с проектом от начала до конца.  

• Матрица помогает эффективно отслеживать информацию о потребностях, целях, задачах, проектировании и разработке.  

• Разработка полного описания проекта или продукта.  

• Определение границ проекта и его взаимодействия с внешней и внутренней средой.  

• Исключение лишних требований и выбор ключевых элементов.  

• Экспертная оценка для удаления лишних требований.  

• Анализ продукта и иерархическая структура работ.  

• Формирование альтернатив и мозговой штурм для разработки возможных подходов.  

• Обсуждение внутри проектной группы.  

• Создание иерархической структуры работ с помощью декомпозиции.  

• Определение и анализ результатов работ, структурирование и декомпозиция верхних уровней.  

• Формальная приемка результатов проекта.  

• Обеспечение объективности процесса приемки.  

• Методы группового принятия решений и инспекция для проверки соответствия требованиям и критериям приемки.  

• Изменения документации и оценка выполнения проекта.  

• Информация о прогрессе проекта и выполненных работах.  

• Результаты, которые не были задокументированы, требуют изменений.  

• Запросы на изменения документации для учета новых результатов.  

• Пример: исправление дефектов в продукции.  

• Мониторинг состояния проекта и управление изменениями базового плана.  

• Основной инструмент - анализ отклонений.  

• Определение причин и степени различий между базовым планом и фактическим исполнением.  

• Сравнение базового плана с фактическими результатами.  

• Определение критичности изменений и необходимости корректирующих воздействий.  

• Обновление документации и плана управления проектом.  

• Обсуждение теории вероятности и случайных величин.  

• Случайная величина принимает различные значения с определенными вероятностями.  

• Примеры: бросание монетки, экономические эксперименты.  

• Среднее значение случайной величины на множестве экспериментов.  

• Различие между средним значением и математическим ожиданием.  

• Пример расчета математического ожидания для случайной величины с разными вероятностями.  

• Понимание рисков и их влияния на проект.  

• Рассмотрение наиболее благоприятных, неблагоприятных и нормальных ситуаций.  

• Пример: работа по выкапыванию ямы.  

• Время выполнения работы зависит от физических возможностей и природных явлений.  

• Возможны три исхода: яма за три часа, за пять часов или за восемь часов.  

• Вероятности каждого исхода: 70%, 50% и 20%.  

• Ожидаемое время выполнения работы равно сумме вероятностей каждого исхода.  

• Пример расчета: 3 умножить на 70% + 5 умножить на 50% + 8 умножить на 20%.  

• Ожидаемое время выполнения работы составляет 5 часов.  

• Ожидаемое время выполнения работы применимо к редким и случайным задачам.  

• Примеры: доставка КАМАЗа, занятия физкультурой.  

• Для частых задач ожидаемое время не имеет смысла.  

• Обсуждение мат ожиданий и дисперсии случайной величины.  

• Оценка редких и повседневных задач.  

• Решение задач на лаги и обсуждение рисков.  

• Завершение семинара и пожелания удачи.