Как создать бизнес-стратегию. Александр Идрисов, Strategy Partners Group

• В 1990 году автор возглавил первый инновационный центр в СССР.  

• Получил полную свободу действий и 5% налог на прибыль.  

• За три года заработал около 3 миллионов долларов на посреднических контрактах.  

• Эксперимент был не совсем государственным бизнесом.  

• Единственный бухгалтер не знала, что зарплата не является издержкой, что привело к переплате налогов.  

• В 1990 году автор поехал учиться в Америку, чтобы понять венчурный капитал.  

• В США инновация и инвестиции часто путались.  

• Автор столкнулся с вопросом о том, кто купит инновацию, если она не имеет рыночной ценности.  

• Создали первый аудио- и видеоучебник русского языка на ассемблере.  

• Продукт не был оценен по достоинству, и компания не поняла его ценность.  

• В 1994 году представили первый продукт по распознаванию рукописных текстов.  

• Продукт по распознаванию рукописных текстов стал основой для компании "Аксенцов".  

• Компания стала мировым лидером в области безопасности, но не нашла массового рынка в России.  

• Автор потерял деньги, инвестируя в ученых, и решил создать продукт для диалога между инвесторами и предпринимателями.  

• Продукт "Проект.Эксперт" был создан в 1993 году и продавался в Германии.  

• В 2008 году компания чуть не была продана, но автор решил заняться консалтингом.  

• Создал компанию "Страджик Партнерс" для обучения других, как сохранять деньги.  

• Автор вернулся к руководству "Страджик Партнерс" и разработал новую бизнес-модель.  

• Обсуждает важность понимания бизнес-моделей и выбора правильных секторов для инвестиций.  

• Подчеркивает, что успешные компании имеют принципиально разные бизнес-модели.  

• Важно понять, создает ли компания ценность для потребителей.  

• Необходимо оценить, насколько уникальна эта ценность и как она отличается от конкурентов.  

• Вопрос о том, как долго будет держаться эта ценность и как долго можно будет извлекать прибыль.  

• Отсутствие стратегического контроля приводит к краху стартапов.  

• Важно иметь понятный механизм контроля, будь то клиентская база или ноу-хау.  

• Пример с Telegram и его стратегическим контролем через клиентскую базу.  

• Важно понимать, какие ресурсы и инвестиции необходимы для обеспечения ценности и контроля.  

• Необходимо учитывать, кто будет инвестировать и как это минимизирует затраты.  

• Модель KPI помогает оценить бизнес-модель и её эффективность.  

• Примеры успешных компаний, таких как InVideo и Garmin, показывают важность правильной волны.  

• Примеры неудачных компаний, таких как Kodak, показывают, что даже известные бренды могут потерпеть неудачу.  

• Пример с Santander Bank и Silicon Bank, которые фокусируются на разных сегментах рынка.  

• Технологии становятся главным драйвером изменений в бизнес-моделях.  

• Важно понимать, зачем нужна цифровизация и как она влияет на бизнес.  

• Большинство компаний стремятся перейти в состояние омниканальности, чтобы лучше понимать потребителей и контролировать их.  

• General Electric и Rolls-Royce успешно внедрили цифровые технологии, что привело к улучшению сервисов и продуктов.  

• Пример производителя модулей, который легко интегрируется с различными платформами, что делает его привлекательным для других компаний.  

• В 2007 году был запущен первый цифровой банк в России.  

• Проект назывался "Свист Групп", и его менеджером был Витя Лысенко.  

• Идея заключалась в создании цифрового окна для каждого регионального банка.  

• В 2008 году проект был реализован в виде Рокет-Банка.  

• Команда, работавшая над "Свист Групп", продолжила развивать идею.  

• Бренд "Свист Групп" получил высокую оценку среди населения.  

• Платформа является ключевым элементом для развития бизнеса.  

• Важно задавать вопросы о том, как бизнес будет меняться с использованием цифровых технологий.  

• Операционные улучшения должны быть постоянной работой компании.  

• Стратегия не должна ограничиваться снижением издержек.  

• Важно находить новые процессы и бизнес-модели для улучшения позиции на рынке.  

• В консалтинге есть три способа заработать деньги: высокая ценовая премия, большая пирамида или аутсорсинг.  

• Консалтинг сталкивается с проблемами нехватки заказов и сотрудников.  

• Решение может быть в создании продукта или аутсорсинге.  

• Традиционный консалтинг находится на грани исчезновения из-за фриланс и хоум-офисов.  

• Создана цифровая платформа для управления удаленными сотрудниками.  

• Платформа позволяет оценивать и продвигать сотрудников.  

• Использование аутсорсинга и удаленных сотрудников помогает снизить затраты и улучшить эффективность.  

• Многие квалифицированные консультанты ушли на фриланс.  

• Они хотят работать с брендами и клиентами, деля прибыль.  

• В команде есть известные международные и российские специалисты.  

• Пришлось расстаться с половиной компании.  

• Процесс сложный, но необходимый для выживания бизнеса.  

• Традиционный процесс требует действий и решений, что может быть дорогим и неэффективным.  

• Новый подход включает спринты и радикальные изменения.  

• Важно учитывать изменения в технологиях и потребительских предпочтениях.  

• Пример с компанией Абрау-Дюрсо, которая выросла в пять раз на падающем рынке.  

• Компания нашла новый сегмент на рынке, который не существовал в России.  

• Борис Титов принял риски и инвестировал в новый сегмент.  

• Компания получила признание на международной дегустации.  

• Важно находить новые возможности в изменяющихся условиях.  

• Команда генерирует множество идей и оценивает их.  

• Построение бизнес-моделей на основе новых идей помогает оценить потенциал.  

• Важно инвестировать в новую платформу, софт и вывод продукта на рынок.  

• Необходимо оценить бизнес-модель и выбрать работающие опции.  

• Осознанный выбор между рисками и большими возможностями.  

• Традиционные бизнесы, такие как металлургия, должны адаптироваться к новым платформам.  

• Важно думать о том, как строиться в новый глобальный рынок торговли металлом.  

• Необходимо искать новые модели и возможности.  

• Бизнес должен искать новые модели и возможности.  

• Три спринта: генерация опций, отсеивание, исследование рынка.  

• Важно задавать правильные вопросы и тестировать модель на рынке.  

• Компания должна поддерживать процесс генерации идей.  

• Важно определить пространство для выбора и границы.  

• Процесс может повторяться для постоянного улучшения.  

• Цифровая трансформация требует глубокого процесса.  

• Важно понять, зачем нужна трансформация и какие технологии использовать.  

• Выбор технологий и решений для достижения целей.  

• Почасовая оплата и бонусы для сотрудников.  

• Онлайн-тренинги и фиксированная зарплата.  

• Отличие от фриланса: сотрудники проходят тесты и получают минимальную зарплату.  

• Сотрудники получают почасовую ставку и могут удвоить её за хорошую работу.  

• Вводится биржевая модель для покупки и продажи сотрудников.  

• Создан собственный продукт для управления проектами, работающий в виде водопада и канбан.  

• Платформа интеллектуального капитала будет глобальной и обсуждается с несколькими компаниями.  

• Мозговые штурмы проводятся как очно, так и удаленно, но онлайн-формат пока не полностью отработан.  

• Используются интерактивные инструменты для поддержки клиентов.  

• Пример с НТВ Плюс, который стал прибыльным благодаря мозговому штурму.  

• Клиент дополнил список решений, предложенных компанией, что привело к успеху.  

• В другом случае менеджмент был уволен, и акционеры нашли новое решение для бизнеса.