Сбер. Как управлять 1200 сотрудниками и оставаться в адеквате. Павел Соломин, Управляющий директор

• Управляющий директор Сбербанка рассказывает о своей роли и структуре компании.  

• Призывает задавать вопросы во время презентации, чтобы избежать монотонного чтения.  

• Подчеркивает важность обсуждения интересных и актуальных тем.  

• Работает в Сбербанке с 2006 года, прошел путь от специалиста до управляющего директора.  

• Совмещает работу с личной жизнью, имеет пятерых детей.  

• Сбербанк - крупнейший банк в стране с более чем 100 миллионами клиентов.  

• Сбербанк предъявляет повышенные требования к качеству услуг.  

• Компания также является крупнейшей ИТ-компанией в России с более чем 30 тысячами специалистов.  

• Организация построена по принципу Agile, с небольшими кроссфункциональными командами.  

• Управляющий директор рос постепенно, без больших скачков.  

• Приходилось менять подходы к управлению по мере роста команды.  

• Планирует поделиться опытом и изменениями, которые произошли в процессе работы.  

• Пришел в Сбербанк в 2016 году с целью сделать лучшее мобильное приложение.  

• Работал над улучшением СБЛОКА, несмотря на трудности.  

• Не думал о росте, а решал конкретные проблемы, мешающие улучшению продукта.  

• Перешел из ИТ в бизнес, чтобы управлять процессами.  

• Обнаружил, что производство не работало должным образом.  

• Начал строить производство, что ему понравилось, и решил остаться в этой области.  

• Большое количество клиентов в СБЛОКЕ создало проблемы.  

• Проблемы с 0.1% клиентов привели к массовым звонкам в колл-центр.  

• Понял, что нужно адаптироваться к новым условиям и решать проблемы быстро.  

• Столкнулся с противоречивыми целями команд, что мешало достижению общей цели.  

• Понял, что нужно выстраивать партнерские отношения с разными людьми.  

• Нашел постоянного партнера, который помогает решать эти вопросы.  

• Важно признавать свои недостатки и принимать помощь от других.  

• Можно закрыть некоторые задачи, передав их другим людям.  

• Это помогает сосредоточиться на ключевых аспектах работы.  

• До 100 подчиненных управление было эффективным, так как знал каждого сотрудника.  

• С более чем 100 подчиненными стало сложно управлять, и пришлось перейти на уровень целей.  

• Начал обсуждать с командой не конкретные задачи, а цели, к которым они стремятся.  

• С 500 подчиненными управление целями перестало работать.  

• Перестроил оргструктуру, чтобы сократить количество подчиненных до разумного уровня.  

• Оргструктура стала инструментом управления, влияющим на работу команды.  

• Директора портов должны быть способны выполнять все задачи, включая микро-менеджмент и целеполагание.  

• Разбил команду на пять больших подразделений с независимыми стратегиями.  

• Возник вопрос, зачем нужен руководитель, если подразделения справляются сами.  

• Цели, заданные сверху, теряют инициативу на нижних уровнях.  

• Построил процесс целеполагания так, чтобы цели шли снизу вверх.  

• Люди сами предлагают цели, а руководитель корректирует их в нужном направлении.  

• В Сбербанке целеполагание происходит совместно между бизнесом и ИТ.  

• Совместная работа предотвращает конкуренцию за ресурсы.  

• Недоволен текущим состоянием, продолжает искать способы улучшить процесс.  

• Измеримость целей не обязательна, важнее искреннее стремление к их достижению.  

• Важно, чтобы люди искренне пытались достичь поставленных целей.  

• Оценка эффективности разработки остается сложной задачей.  

• Планирует более детально рассказать о целеполагании в будущем.  

• Обещает обсудить ограничения и другие важные аспекты управления.  

• Сбербанк долгое время жил в формате бесконечного количества задач.  

• Команда выполняла несколько фич одновременно, что приводило к неэффективности.  

• Для выполнения новых задач часто нанимали дополнительных сотрудников, что не всегда было оптимальным решением.  

• Эффективные менеджеры решают задачи самым простым и быстрым способом.  

• В Сбербанке мало где работают эффективно, что влияет на мнение сотрудников.  

• Люди хотят работать эффективно, а не просто выполнять простые задачи.  

• Без ограничений на увеличение штата, работа над эффективностью не будет приоритетом.  

• Работа над эффективностью сложнее и затратнее, что делает её менее привлекательной.  

• В Сбербанке есть проблемы с эффективностью из-за кроссфункциональных команд.  

• В кроссфункциональных командах из 10 человек, каждый выполняет свою роль.  

• Нет возможности обсудить успехи и неудачи, а также развиваться дальше.  

• Руководители и владельцы продуктов не могут качественно оценить работу всех членов команды.  

• Сообщество призвано решить проблему взаимодействия между членами команды.  

• Люди должны чувствовать себя частью команды и иметь возможность обсуждать свои успехи и неудачи.