Цифровое управление отелями: эволюция управляющих компаний

• Продукт предназначен для владельцев гостиниц, помогая им в управлении.  

• Система монетизации основана на гарантированном проценте.  

• Основная проблема - привычка работать по старинке и отсутствие масштабирования.  

• Отели автоматизируют процессы и анализируют данные.  

• Вопрос: как управляющие компании будут работать в цифровую эпоху?  

• Пример новой управляющей компании и её влияние на прозрачность процессов и результаты.  

• Идея возникла у партнеров Артура Тер-Терзаряна и Дмитрия Шлопка.  

• Разработка продукта началась в августе 2023 года и заняла чуть больше года.  

• Успех благодаря экспертизе основателей и их опыту в гостиничном бизнесе.  

• Продукт предназначен для небольших гостиниц с номерным фондом 50+ номеров.  

• Рынок недообслужен, особенно в сегменте небольших отелей.  

• Основные проблемы: нехватка квалифицированных кадров и сложность в управлении.  

• Проведены исследования и глубинные интервью с владельцами гостиниц.  

• Основные боли: кадры, разнообразие софтов, финансовый учет.  

• Решение: выбор инструментов, которые нужны сегменту, и поддержка стандартов.  

• Предложение для безопасной цифровой трансформации бизнеса.  

• Полный аудит отеля, выявление точек роста и план действий.  

• Стоимость аудита для первых 100 отелей - 19 тысяч рублей.  

• Продукт подходит для городских и загородных отелей, а также для модульных глэмпингов.  

• Управляющий остается важным, но его роль меняется.  

• Инструмент позволяет управляющему сосредоточиться на стратегических вопросах и контроле.  

• Управляющая компания помогает управляющим адаптироваться к новой методологии.  

• Фокус на результат и контроль через систему и отзывы гостей.  

• Управляющий смещает фокус на стратегические вопросы, но продолжает контролировать операционные детали.  

• Включение объекта в программу мотивирует сотрудников на рост показателей.  

• Каждый сотрудник заинтересован в улучшении результатов.  

• Важные метрики: выручка, негативные отзывы гостей, загрузка, ADR.  

• Мониторинг негативных отзывов и ADR.  

• Важность качественного сервиса и загрузки.  

• Собственник должен заниматься стратегическими задачами, а не операционными.  

• Прямые бронирования как важный фокус.  

• Софт как отражение будущей модели управления.  

• Команда операционных менеджеров помогает управлять отелем.  

• Микросервисная архитектура с ядром и модулями.  

• Разработка собственных модулей и интеграция с готовыми решениями.  

• Важность управления персоналом и финансового учета.  

• Программа лояльности для привлечения клиентов.  

• Модель монетизации: процент от прибыли с гарантией.  

• Ответственность за результаты и разделение рисков с собственником.  

• Начав с низкого уровня коммуникаций, удалось улучшить ситуацию.  

• Выстроили процессы для персонала, стандартизировали качество.  

• Уменьшили негатив и улучшили маркетинговую стратегию.  

• Отель становится сервисной утилитой, где важен сервис и человеческое общение.  

• Управляющая компания берет на себя управление доходами, продажи, маркетинг и лояльность.  

• Основная задача – обеспечить превосходный сервис, не исключая человека из процесса.  

• Объем инструментов и задач одинаков для всех объектов.  

• Управляющая компания предлагает единую модель управления.  

• Модель основана на ревеню шеринге, где прибыль зависит от результатов.  

• Фокус на персонализацию сервиса, чтобы соответствовать запросам гостей.  

• Вопросы о предпочтениях гостей задаются на этапе бронирования.  

• Планируется сотрудничество с экосистемами для получения данных о гостях.  

• Управляющие компании будут разрабатывать собственные решения.  

• Продукты должны отвечать потребностям узких целевых групп.  

• Ожидается, что как крупные, так и небольшие сети будут разрабатывать свои продукты.  

• Рынок будет консолидироваться под технологическими ядрами или брендами.  

• Независимые игроки будут делиться услугами, такими как продвижение и лидогенерация.  

• Появятся решения для бутик-отелей, которые будут автоматизированы и эффективны.  

• Крупные экосистемы, такие как Яндекс и Сбер, активно развивают тревел-тех.  

• Они будут конкурировать друг с другом, создавая платформы для тревел-услуг.  

• Некоторые из этих экосистем уже интересуются сотрудничеством с управляющими компаниями.  

• Привычка работать по старинке является главным препятствием для масштабирования.  

• Люди часто не хотят менять свои привычки, даже если это необходимо.  

• Кризис может стать триггером для изменений, но важно меняться заранее.  

• Важно развивать качество работы компании и улучшать софт.  

• Сбор и структурирование данных на стороне объектов помогает принимать правильные решения.  

• Владельцы гостиниц должны быть готовы к комфортному выходу из системы.  

• Персонализированный сервис возможен даже в небольших отелях.  

• Алгоритмы могут скринировать предпочтения гостей и предоставлять персонализированные услуги.  

• Внедрение системы мотивации и оптимизация процессов помогают улучшить работу персонала.  

• Первые два месяца самые тяжелые, но после адаптации персонал начинает работать эффективно.  

• Компания постепенно переходит от помощника собственника к контролеру процессов.  

• Цель – чтобы объект жил и существовал в новых процессах, используя софт и наработки компании.  

• Собственники часто несистемны в управлении.  

• Компания предлагает систематизировать процессы через софт.  

• Взаимодействие с собственником через софт помогает персоналу привыкнуть к новым методам.  

• Основная задача - доказать собственнику удобство работы с компанией.  

• Персонал может не делать фотографии, если проблема решена.  

• Система защищает персонал от претензий собственника.  

• Договоренности фиксируются на бумаге или в чате.  

• Это предотвращает конфликты и ошибки.  

• Компания предоставляет отчеты для удобства собственника.  

• Цифровая управляющая компания совмещает ИТ и управление отелями.  

• Компания предлагает комплексное решение для управления отелем.  

• Будущее за комплексными решениями, а не отдельными продуктами.  

• Технологии и ИИ будут увеличивать объем и качество данных.  

• ИИ может перехватить управление у человека.  

• Четвертая промышленная революция исключает человека из некоторых процессов.  

• Человек останется важным для целеполагания и стратегического видения.  

• ИИ будет забирать больше процессов, оставляя человеку креативную часть.  

• Компания будет состоять из аналитиков, задающих технические задания для изменений.  

• Индустрия стоит на пороге больших изменений.  

• Владельцам отелей важно не лениться и разбираться в изменениях.  

• Изменения не так страшны, как кажется, и их нужно учиться принимать.  

• Важно не бояться изменений и быть гибкими.  

• Компания помогает объектам адаптироваться к внешним изменениям.  

• Партнерство с цифровыми компаниями помогает объектам перейти в новую цифровую эпоху.  

• Делается бизнес прозрачным для собственников и сотрудников.  

• Важность образовательной части для собственников и персонала.  

• Постоянное совершенствование и развитие для актуальности бизнеса.  

• Преодоление страхов и непонимания у собственников.  

• Вкладывание системы в голову собственников для общения на одном языке.  

• Образовательная часть важна для собственников, которые не всегда могут самостоятельно разобраться в информации.  

• Благодарность за участие и пожелания успехов.