Метод SHL в оценке персонала | Ирина Зарина, Иван Самолов | Подкаст #67

• Обсуждение оценки персонала и технологий, связанных с оценкой.  

• Упоминается использование чартеха для оценки персонала и его влияние на компетенции.  

• Оценка персонала связана с автоматизацией процессов, таких как рекрутинг и оптимизация времени.  

• Оценка персонала также связана с конкуренцией и сравнением с другими компаниями.  

• Оценка персонала может быть полезна для понимания конкурентного преимущества и определения лучших кандидатов.  

• Оценка персонала может быть особенно важна для компаний с большим количеством сотрудников.  

• Оценка персонала может быть автоматизирована с помощью ИТ-решений, таких как чартех.  

• Однако, такие решения могут быть дорогими и сложными для внедрения.  

• Обсуждение проблем с закупками и унификацией процессов, связанных с использованием различных решений и их кастомизацией.  

• Упоминается опыт работы с Интерпрайз и Гартнером, где были сложности с доступом к решениям и необходимостью соблюдения законодательных норм.  

• Обсуждение важности баланса между простотой и сложностью в методологии, особенно в контексте использования различных инструментов и решений.  

• Упоминается пример использования Google Таблиц для организации работы с командой, который может быть достаточно простым и эффективным решением.  

• Обсуждение важности компетенций и их наблюдения в поведении сотрудников.  

• Упоминается, что компетенции могут быть наблюдаемыми и важными для работы в организации.  

• Компетенции - это набор конкурентных отличий, которые дифференцируют людей в компании.  

• Компетенции могут быть наблюдаемыми и поведенческими, и они могут быть использованы для измерения успеха компании.  

• Управление задачами, взаимодействие с людьми, коммуникация, мотивация, работа с командой.  

• Компетенции могут быть разными для разных ситуаций и задач.  

• Компетенции не являются хорошими или плохими, они должны быть подходящими для конкретной задачи.  

• Компетенции могут быть развиты, но они зависят от мотивации и знаний.  

• У каждого человека есть свой предпочитаемый стиль деятельности, который может быть подходящим или нет для конкретной задачи.  

• Компетенции также могут зависеть от способностей, таких как анализ информации.  

• Компетенции и способности - это разные понятия, хотя они могут пересекаться.  

• Компетенции - это способность действовать определенным образом, а способности - это способность к усвоению информации.  

• Компетенции могут быть развиты через тренировку и обучение.  

• В мире существует множество моделей компетенций, но многие из них сложны для восприятия и не всегда нужны.  

• Универсальная модель компетенций, разработанная для крупных компаний, включает около 103 независимых компонентов поведения.  

• Разработка модели с нуля может занять от двух месяцев до полугода, но это может быть необходимо в некоторых случаях.  

• Обсуждение данных по отраслям, странам и позициям, которые накапливаются годами.  

• Упоминается, что данные достаточно структурированы для проведения исследований и выводов о потенциале людей.  

• Обсуждаются предикторы, которые могут помочь определить, выживет ли человек на более ответственных и высокопоставленных ролях.  

• Упоминается, что оценка компетенций может быть дробной и включать индикаторы, параметры и поведенческие аспекты.  

• Обсуждается, что оценка должна быть логичной и внятной, а не просто обсуждением компетенции или осмыслением ее в рамках определенной шкалы.  

• Упоминается, что типологии могут быть полезны для упрощения восприятия и дифференциации людей или процессов.  

• Обсуждается, что типологии могут быть полезны для начала разговора или оценки потенциала развития компетенций.  

• Упоминается, что дробные описания компетенций могут быть более полезными для оценки и прогнозирования поведения.  

• В видео обсуждается оценка компетенций для различных целей, включая массовый подбор и асесмент центр для биг боссов.  

• Обсуждаются разные стратегии оценки, включая уравниловку и игру на сильных сторонах.  

• В видео обсуждаются различные способы разбивки данных и использования опросников для оценки потенциала и склонностей людей.  

• Обсуждается важность правильного использования опросников для прогнозирования успеха в различных областях.  

• В опросниках используется механика выбора, где человек должен описать свои склонности и предпочтения.  

• Это помогает структурировать информацию внутри человека и понять его склонности.  

• Тесты могут быть легкими и занимать всего 40 минут.  

• Они не имеют правильных или неправильных ответов, но требуют от человека чтения и анализа информации.  

• Тесты могут использоваться для оценки знаний или способностей, но не для определения уровня эксперта.  

• Опросники могут использоваться для оценки потенциала человека, но это не является обязательным.  

• Они могут быть использованы для отбора кандидатов и создания шорт-листа из лонг-листа.  

• Опросники также могут использоваться для оценки склонностей и предпочтений человека.  

• Валидность - это корреляция между двумя рядами данных, которая может быть случайной или полной.  

• Коэффициент корреляции - это связь между двумя рядами данных, которая может быть от нуля до единицы.  

• Валидность в процентах - это неверное понятие, так как корреляция не может быть выражена в процентах.  

• Эффект ограничения выборки - это ситуация, когда при проведении исследований внутри компании, не учитывается отсеивание людей.  

• Это может привести к искажению результатов и поиску тонких отличий между людьми.  

• Интервью по компетенциям - это метод оценки кандидата, который может быть валидным, если проводится в реальном времени и не имитирует деятельность.  

• Глубинные интервью могут быть полезными для оценки потенциала кандидата, но их стоимость и время проведения могут быть проблемой.  

• Обсуждение интервью по компетенциям, где важно не просто слушать рассказ кандидата о том, как он руководил или стратегировал, а смотреть на его компетенции, например, планирование.  

• Для этого задаются вопросы, которые позволяют кандидату рассказать о своих индикаторах, например, позитивных и негативных.  

• Важно, чтобы кандидат мог привести примеры из своей жизни, чтобы можно было сравнить его ответы с другими кандидатами.  

• Интервью по компетенциям сравнивается с кейсами и ролевыми ситуациями, где можно увидеть реальные истории и оценить кандидата в контексте.  

• Однако, интерьер и контекст также играют важную роль в оценке кандидата.  

• В процессе интервью по компетенциям используются тесты, опросники и мотивация для понимания, как работать с кандидатом и как его мотивировать.  

• Это также помогает в процессе адаптации и понимания, как мотивировать кандидата в различных контекстах.  

• В зависимости от ситуации, оценщик может попросить двух асессоров для оценки, чтобы один смотрел одно, другой - другое.  

• В случае индивидуальной истории, оценка может включать тесты и опросник.  

• Ролевые игры и встречи с подчиненными могут быть использованы для оценки компетенций.  

• Отсутствие личного контакта может восприниматься как элемент неуважения и снижать впечатление кандидата.  

• Сейчас люди привыкли к цифровой культуре, и впечатление кандидата от оценки не портится.  

• Онлайн-платформы могут быть использованы для проведения оценки, что упрощает организацию и логистику для клиентов.  

• Оценка может включать интервью по компетенциям для обсуждения прошлого опыта кандидатов.  

• В асесменте оценивается не просто умение, а автоматизмы, которые человек выполняет на автомате.  

• В зависимости от задачи, асесмент может быть более или менее строгим.  

• В интервью по компетенциям человек рассказывает о своих компетенциях, но не все компетенции можно проверить таким образом.  

• Тесты могут быть на вербально-числовой анализ, но для топов они могут быть слишком сложными.  

• Для высшего менеджмента можно использовать тесты на системное мышление.  

• Мотивационный личностный опросник помогает понять, что стимулирует человека и как он руководствуется.  

• Обратная связь полезна для кандидата, она помогает ему понять, что можно улучшить.  

• В асесменте оценивается только шесть компетенций, но это не значит, что человек не может быть успешным.  

• Фальсификация в асесменте - это веселая история, которая может произойти в жизни.  

• Интервью несет на себе функцию частичного дебрифа, где человек может рассказать о своем опыте и привести примеры.  

• Обратная связь для нанимающего менеджера, кандидатов и для самого кандидата может быть предоставлена по согласованию.  

• Отчет может быть жестким и честным, без оскорбительных моментов.  

• Индивидуальный план развития может быть связан с задачами в компании и может включать в себя развивающую обратную связь.  

• План может быть направлен на развитие конкретных компетенций или на прокачивание сильных сторон.  

• Сертификация и обучение асессоров позволяют им оценивать компетенции и поведение кандидатов.  

• Тренировка асессоров включает в себя упражнения, которые помогают им наблюдать за поведением кандидатов и оценивать их компетенции.  

• Даже если асессор знает правильные ответы на кейсы, его главная задача - наблюдать за тем, как человек мыслит и действует.  

• 360 градусов - это метод оценки компетенций, который позволяет получить обратную связь от разных людей о том, как человек работает и взаимодействует с другими.  

• Этот метод может быть полезен для понимания того, как человек воспринимается другими, и для принятия управленческих решений.  

• 360 градусов может быть использован для предоставления обратной связи и развития компетенций.  

• Однако, важно понимать, что это не оценка, а способ сбора информации для обсуждения с человеком.  

• 360 градусов можно использовать раз в год или раз в полгода, в зависимости от уровня развития компании и культуры.  

• Важно понимать, что это не автоматический процесс, и требует активного участия и обсуждения с человеком.  

• Обсуждение различий между вовлеченностью и удовлетворенностью, где вовлеченность относится к тому, насколько человек вовлечен в работу, а удовлетворенность - к тому, насколько хорошо он чувствует себя на работе в плане комфорта и денег.  

• Вовлеченность и удовлетворенность могут быть смешаны на уровне компании, что приводит к путанице.  

• Обсуждение исследований вовлеченности, где некоторые компании проводят ежегодные опросы для понимания уровня вовлеченности сотрудников.  

• Важно понимать, зачем проводится исследование и как его результаты будут использоваться.  

• Разделение лояльности и вовлеченности, где лояльность может быть связана с разделением ценностей и идентификацией с организацией, а вовлеченность - с интересом к работе и погружением в контекст.  

• Вовлеченность может быть измерена и проанализирована, чтобы понять, как люди себя чувствуют в разных подразделениях и как они меняются со временем.  

• Вовлеченность может временно снижаться, когда люди осознают проблематику и начинают рационально оценивать вовлеченность.  

• Вовлеченность нельзя измерять, если не делать с ней что-то, например, проводить проекты развития.  

• Вовлеченность можно повысить, информируя людей о том, что они часть чего-то большего.  

• Вовлеченность можно оценить по ключевым ролям, которые влияют на бизнес.  

• Вовлеченность можно измерить индивидуально, чтобы понять, что волнует людей и где можно сделать лучше.