Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта

• Вебинар посвящен управлению ожиданий стейк-холдеров.  

• В июне запланировано три вебинара и прямая трансляция.  

• Призы: книги "Победить с помощью инноваций", "Результативность" и "Про работу с командой".  

• Наталья Володина, преподаватель РАНХиГС и Мир без директора-профессионала, ментор.  

• Расскажет о стейк-холдерах и их влиянии на проект.  

• Стейк-холдеры - это люди или группы людей, которые могут быть вовлечены в проект или деятельность.  

• Примеры стейк-холдеров: акционеры, инвесторы, сотрудники, клиенты, поставщики, государство.  

• Важно идентифицировать и выстраивать отношения с стейк-холдерами для минимизации сопротивления.  

• Топ-5 ключевых стейк-холдеров: акционеры, инвесторы, сотрудники, клиенты, государство.  

• В видео обсуждается вопрос о том, как определить стейкхолдеров в коммерческих и государственных организациях.  

• Подчеркивается, что подходы к работе с стейкхолдерами могут быть одинаковыми, но список стейкхолдеров может быть разным.  

• В видео приводятся примеры стейкхолдеров, включая учредителей, руководителей, заместителей мэра, представителей федеральных компаний, экспертов, представителей власти и смежных организаций.  

• Обсуждается, что стейкхолдеры могут быть как внутренними, так и внешними, и что их интересы могут быть как положительными, так и отрицательными.  

• Акционеры, совет директоров, наблюдательный совет, акционеры в госпредприятиях.  

• Штаб-квартира, центральный офис, региональные структуры, топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудники, коллеги, консультанты, представители власти, клиенты, партнеры, общество.  

• Составление списка заинтересованных сторон, анализ матрицы стейк-холдеров, подготовка плана коммуникаций.  

• Определение интереса, влияния и отношения стейк-холдеров.  

• В видео обсуждается отношение сотрудников к изменениям в структуре компании.  

• Отмечается, что сотрудники могут проявлять интерес к изменениям, если они связаны с их работой или карьерным ростом.  

• Если изменения затрагивают их работу, они могут быть более заинтересованы в них.  

• В видео также обсуждается отношение сотрудников к цифровизации производства.  

• Отмечается, что негативное отношение может быть связано с потерей работы или сокращением численности.  

• Позитивное отношение может быть связано с развитием и возможностью обучения новым технологиям.  

• В видео рассматривается влияние стейкхолдеров на запуск новой программы обучения.  

• Отмечается, что самое сильное влияние будет иметь рынок или заказчик, а самое слабое - исполнители программы.  

• В видео обсуждается важность понимания влияния и отношений в управлении проектами.  

• Упоминается, что главный стейк-колдер, который авторизует образовательные учреждения, может быть сильным и влиять на проект.  

• В видео обсуждаются две матрицы: влияние-отношение и влияние-интерес.  

• Первая матрица помогает определить, кто является спонсорами проекта, влиятельными врагами и союзниками.  

• Вторая матрица помогает определить, как лучше информировать стейк-колдеров о проекте.  

• В видео обсуждается важность коммуникации с стейкхолдерами, особенно с теми, кто не проявляет интереса к проекту, но может быть влиятельным.  

• Упоминается, что информация о проекте может быть недостаточной, и это может привести к риску.  

• В видео предлагаются два инструмента для понимания ожиданий стейкхолдеров: гадание и диалог.  

• Гадание может быть сложным и не всегда точным, поэтому рекомендуется задавать вопросы и выяснять мнение стейкхолдеров.  

• В видео подчеркивается важность открытого диалога и подготовки к переговорам.  

• Упоминается, что стейкхолдеры могут опасаться изменений и рисков, поэтому важно заранее проговаривать возможные последствия и искать решения.  

• План влияния определяет стейк-колдеров, их характеристики и отношения.  

• Пример плана: определение начальной позиции, желаемой позиции, мероприятий, сроков, средств коммуникации и других ресурсов.  

• Открытое обсуждение плана с стейк-колдером для понимания его позиции и поддержки.  

• Пример: директор дочернего общества, который был строго ко мне, но согласился на изменения после нескольких месяцев работы.  

• Забывание о стейк-колдерах, работа с не теми стейк-колдерами, некорректная оценка их влияния и интереса.  

• Эмоциональный контекст и переход на личность, неумение отделять личное от рабочего.  

• Неопределенность в периодичности коммуникаций и отсутствие обратной связи.  

• Обсуждение важности выстраивания отношений с руководителем и понимания его ожиданий и потребностей.  

• Упоминание о том, что руководители ожидают сотрудничества, надежности и честности от своих подчиненных.  

• Обсуждение влияния прямого руководителя на карьеру и мотивацию сотрудника.  

• Упоминание о том, что мотивация может быть связана с успешными проектами или карьерным ростом.  

• Обсуждение важности обратной связи и умения давать ее.  

• Рекомендация задавать вопросы о том, что стоит делать в следующий раз и продолжать делать.  

• В видео обсуждаются вопросы, связанные с обратной связью и мотивацией.  

• Первый вопрос касается того, что стоит начать делать, а что не стоит.  

• Второй вопрос касается того, что продолжать делать, а что прекратить делать.  

• Третий вопрос касается того, что не стоит делать в следующий раз.  

• Все эти вопросы связаны с обратной связью и мотивацией, и их формулировка позволяет получить более объективные ответы.  

• В видео также обсуждаются вопросы, связанные с генеральным директором и советом директоров.  

• Генеральный директор отчитывается совету директоров, и его мотивация может быть связана с карьерой или репутацией.  

• В случае частного бизнеса, мотивация генерального директора может быть связана с успешным бизнесом.  

• В видео также обсуждаются вопросы, связанные с оценкой деятельности и результатов проекта, а также с финансовыми показателями и метриками.  

• В видео обсуждаются вопросы, связанные с топ-менеджерами и их мотивацией.  

• Мотивация топ-менеджеров может быть связана с возможностью влияния в организации и доступом к информации и принятию решений.  

• В видео также обсуждаются вопросы, связанные с влиянием и интересом топ-менеджеров, а также с их отношениями с другими членами организации.  

• Обсуждение портрета сотрудников, их мотивации и влияния на проекты.  

• Упоминание о том, что сотрудники могут быть разными, с разными мотивами и влиянием.  

• Обсуждение совета директоров, их мотивации и влияния на проекты.  

• Упоминание о том, что совет директоров может быть заинтересован в проектах, но также может быть нейтральным или даже негативным.  

• Обсуждение влияния стейк-холдеров на проекты и их приоритеты.  

• Упоминание о том, что влияние может быть разным и зависеть от проекта.  

• Обсуждение важности управления ожиданиями стейк-холдеров для проектов полного цикла.  

• Упоминание о том, что это одна из компетенций проектного менеджмента.