Система OKR: как ставить цели, которые драйвят всю команду | Не-воркинг

• Обсуждение проблем в бизнесе и проектов.  

• Автор делится личным опытом и переживаниями.  

• Переход к обсуждению темы целеполагания и управления изменениями.  

• Автор начинает неформальное обсуждение с Максом.  

• Макс занимается внедрением систем изменений в корпоративной среде.  

• Обсуждение популярности темы среди стартапов и зрелых компаний.  

• OKR как способ постановки и достижения целей, связанных с изменениями.  

• Необходимость управления изменениями для движения вперед.  

• Важность наличия системы управления изменениями.  

• OKR помогает целенаправленно управлять изменениями.  

• В компаниях до 50 человек OKR может быть избыточным.  

• В крупных компаниях OKR необходим для синхронизации изменений.  

• Управление сотрудниками, руководителями и топ-менеджерами.  

• Аналогия с бильярдом для объяснения уровней управления.  

• Необходимость синхронизации изменений и мотивации руководителей.  

• Обсуждение волюнтаризма и необходимости системы.  

• Важность взаимозаменяемых частей в системе управления.  

• Различие между прямым управлением и управлением через руководителей.  

• Важность сильной команды руководителей.  

• Возможность делегирования воли и принятия решений.  

• Численность команды как косвенный признак необходимости системы управления изменениями.  

• Важно синхронизировать управление на разных уровнях.  

• Руководитель должен доверять своей команде и не вмешиваться в операционные детали.  

• Высокая организационная зрелость команды требует доверия и делегирования.  

• Компании быстро растут, но руководители часто не готовы к управлению.  

• Важно синхронизировать цели и не вмешиваться в операционные детали.  

• Пиар помогает сделать руководителей топ-уровня, которые управляют через своих подчиненных.  

• Лидеры должны доверять своей команде и не вмешиваться в операционные детали.  

• Важно отслеживать, чтобы ошибки не убивали бизнес.  

• Профессионалы должны осознавать свои ошибки и учиться на них.  

• Лидеры должны работать над своей ролевой моделью и развитием команды.  

• Коучи помогают определить текущую модель и изменить её при необходимости.  

• Задача топ-менеджеров – обеспечить изменения и развитие, а не результат.  

• Важно иметь партнера по мышлению, который может задавать правильные вопросы.  

• Коучи помогают руководителям находить решения через вопросы.  

• Профессиональные коучи и наставники могут быть полезны для руководителей.  

• Коучи не дают знаний, а помогают руководителям находить решения.  

• Партнеры по мышлению могут быть полезны, но профессиональные коучи и наставники предпочтительнее.  

• Важно доверять людям, которые обучены и имеют подтвержденный опыт.  

• Обсуждение американской модели выращивания лидеров.  

• Различие между профессиональным руководителем и лидером.  

• Лидерство как вовлечение и фасилитация.  

• Лидерство и управление как разные вещи.  

• Лидерство как вовлечение и мотивация команды.  

• Лидерство в контексте целеполагания и развития команды.  

• Лидерство и его связь с командой.  

• Возможность быть лидером без явного руководства.  

• Совместное лидерство и созидание.  

• Обсуждение технологий лидерства и управления изменениями.  

• Вариативность и границы применимости моделей.  

• Проблемы и ошибки в управлении изменениями.  

• Проблемы в командах, реализующих проекты изменений.  

• Ошибки и конфликты в процессе изменений.  

• Необходимость правильного подбора людей для команд изменений.  

• Этапы формирования команды и их нормальность.  

• Важность быстрого прохождения этих этапов.  

• Проблемы, возникающие при длительном процессе слаживания команды.  

• Пересборка команд для улучшения эффективности.  

• Проблемы с ожиданиями и их влияние на результаты.  

• Важность системного подхода к управлению командами.  

• Автор склонен завышать ожидания от людей, что приводит к мизантропии.  

• Он считает, что люди хуже, чем он о них думает, и это связано с его профессиональной деформацией.  

• Автор хочет, чтобы люди проходили путь быстрее, чтобы они не тратили годы на понимание.  

• Автор стремится сделать так, чтобы люди проходили путь быстрее, чтобы они не тратили 5-10 лет на понимание.  

• Он хочет стать проводником для людей, а не тащить их за собой.  

• Модель лидерства, которую он использует, направлена на причинение пользы, чтобы люди увидели, что изменения полезны.  

• В консалтинге модель причинения пользы не всегда работает, так как процесс изменений сложно контролировать.  

• Автор проходил обучение по управлению изменениями, уделяя внимание человеческой стороне.  

• Важно понимать, зачем изменения нужны конкретному человеку и как они влияют на его ролевую модель.  

• Автор работает с запросами от команды, а не выстраивает цели сверху.  

• Он совмещает личные интересы с целями бизнеса, что помогает избежать конфликтов.  

• Важно находить две причины для действий, чтобы получить больше результатов.  

• Автор считает, что свобода проявлять волю важна, но это не так просто.  

• Он использует термин "воля" как заменитель ответственности и полномочий.  

• Ответственность для него связана с тем, кому это больше всего нужно.  

• Автор чувствует себя слугой народа, обслуживая цели других людей.  

• Он осознает, что его роль – это сервисная функция, а не лидерство.  

• Лидерство в сетевой структуре позволяет каждому отвечать за свой ресурс.  

• У человека может не быть цели, но у компании цели должны быть.  

• Важно синхронизироваться и делать промежуточные точки.  

• Автор использует целеполагание в личной жизни, создавая дорожные карты и приоритизированные виш-листы.  

• Автор осознал, что его роль изменилась: раньше он был консультантом, теперь – инхаус.  

• Он теперь помогает строить акселераторы, а не консультирует.  

• Обсуждение смены ролей и восприятия ответственности.  

• Внешний наблюдатель и внутренний консультант.  

• Важность гармонии и свободного выбора.  

• Лидерство и обеспечение результата.  

• Ответственность топ-менеджера и мидл-менеджмента.  

• Важность правильного распределения обязанностей.  

• Цель стать внутренним консультантом.  

• Баланс между личной целью и командной работой.  

• Важность анализа ошибок и их последствий.  

• Осознание незакрытых гештальтов в консалтинге.  

• Роль интегратора и наставника.  

• Важность достижения амбициозных целей вместе с командой.  

• Обучение без практики неэффективно.  

• Важность внедрения и создания технологии внедрения.  

• Роль эксперта и прораба в команде.  

• Восприятие бизнеса как индивидуальной деятельности с поддержкой команды.  

• Важность определения ролевых моделей для развития.  

• Координация и распределение задач между экспертами и командой.  

• Руководители часто страдают из-за неверной идентификации своих сотрудников.  

• Вопрос о том, что должно измениться при внедрении KPI, ставит всех в ступор.  

• Внедрение KPI требует изменения поведения и обучения.  

• Проект внедрения KPI начинается с определения целей и уровня вовлечения.  

• Изменение поведения требует новых способностей и убеждений.  

• Важно пройти всю цепочку изменений, включая ролевую модель.  

• Люди часто приходят за инструментом, не понимая цели внедрения.  

• Важно сначала определить настоящую задачу, а затем внедрять KPI.  

• Иногда KPI может быть вреден для компании, и его внедрение откладывается.  

• Большинство клиентов приходят через сарафанное радио или рекомендации.  

• Часто приходится отказывать клиентам, которые не готовы к внедрению KPI.  

• Внедрение KPI требует проектной команды и постоянной работы с людьми.  

• За два квартала команда дважды ставила и достигала личные цели.  

• KPI помогает избежать рутины и стимулирует развитие.  

• Личные цели и ожидания собственников трансформируются в KPI.  

• Проведена большая страцессия для выявления ожиданий и личных целей.  

• Сформулирован лозунг "свобода проявлять волю".  

• Во втором квартале у всех руководителей появились личные цели.  

• Руководители подразделений обсуждали ожидания друг от друга.  

• Линейные сотрудники также начали ставить личные цели.  

• В первом квартале больше всего целей выполнили линейные сотрудники.  

• Во втором квартале руководители повысили амбициозность целей.  

• В третьем квартале большинство целей было закрыто.  

• В четвертом квартале акцент был сделан на закрепление изменений.  

• В четвертом квартале фиксировались достигнутые результаты.  

• Личные цели сотрудников были связаны с улучшением процессов.  

• Планировались новые изменения на 2025 год.  

• Главная цель компании — стать другим агентством.  

• Включает финансовые показатели и метрики признания.  

• Важно задавать себе и команде вопрос: "Чем мы гордимся?"  

• Ежеквартальный чекин помогает выявить достижения.  

• Важно признавать как успехи, так и неудачи.  

• Совет директоров помогает подводить итоги и гордиться результатами.  

• Важно подводить итоги и гордиться результатами.  

• Встречи будут продолжаться, несмотря на разнообразие в формате.  

• Новый офис и кухня готовы к новым встречам.