СЛ ЛК04 Теории Лидерства (II)

• Приветствие и напоминание о прошлой лекции по теории лидерства.  

• Обсуждение классической теории лидерских качеств.  

• Обзор исследований Ральфа Стогделла, Макола и Ломбарда, Куза и Познера, Патрика и Локи, Закары.  

• Стогделл выделил набор качеств лидера в 1948 и 1974 годах.  

• Макол и Ломбард подчеркнули важность зрелости в эмоциональной, интеллектуальной и социальной областях.  

• Куз и Познер выделили десять качеств лидера, а Патрик и Локи предложили комплексную модель.  

• Анализ 49 качеств, разделенных на умственные, волевые, эмоциональные, нравственные и социальные.  

• Вывод о важности интеллектуальной зрелости и социальных навыков.  

• Закара исследовал взаимосвязь качеств и их влияние на формирование лидера.  

• Достоинства и недостатки теории лидерских качеств.  

• Важность выбора и развития ключевых качеств для лидерства.  

• Введение в новую тему: концепции лидерского поведения.  

• Фокус на том, как лидеры ведут себя, а не на их характеристиках.  

• Обзор традиционных, ситуативных и новых концепций лидерского поведения.  

• Введение в стиль лидерства по Левину.  

• Эксперимент с детьми 10-12 лет, организованный Левином в 1939 году.  

• Три стиля лидерства: авторитарный, демократический и попустительский.  

• Результаты: авторитарный стиль снижает инициативу и трудовую активность, демократический стиль способствует независимости и удовлетворенности, попустительский стиль снижает достижения и удовлетворенность.  

• Лидерство требует баланса между высокой производительностью и хорошим климатом в команде.  

• Левин заметил, что невозможно одновременно достичь высокой производительности и высокой удовлетворенности.  

• Это напоминает треугольник "качество, скорость, цена", где невозможно иметь все три качества одновременно.  

• Авторитарный лидер четко объясняет задачи и сроки, не учитывая мнение подчиненных.  

• Такой стиль дает высокую продуктивность, но ограничивает творчество и принятие решений.  

• Авторитарный стиль эффективен в кризисных ситуациях и при необходимости быстрых решений.  

• Демократический лидер вовлекает подчиненных, приветствует их мнение и помощь.  

• Отношения в команде дружеские, акцент на похвале и конструктивной критике.  

• Демократический стиль снижает продуктивность, но улучшает атмосферу и качество работы.  

• Лидер занимает пассивную роль, не дает указаний и наблюдает за командой.  

• Этот стиль наименее эффективен, но может быть полезен для экспериментов и наблюдения за командой.  

• Лидер может использовать разные стили в зависимости от особенностей подчиненных.  

• Лидер становится участником команды, а не главой.  

• Основная ответственность делегируется остальным членам команды.  

• Этот стиль может быть полезен в стабильных условиях и при высокой квалификации команды.  

• В стабильных условиях, когда все уже налажено, лидер может не вмешиваться.  

• Новый лидер может наблюдать за командой, чтобы не вмешиваться в устоявшиеся процессы.  

• Высокий уровень квалификации команды позволяет им самостоятельно принимать решения.  

• В кризисных ситуациях на корабле собирались все члены команды для обсуждения.  

• Первым говорил юнга, затем матросы и так далее, пока не высказывался капитан.  

• Капитан выслушивал все мнения и принимал окончательное решение.  

• В семье попустительский стиль может быть полезен, когда дети становятся старше.  

• Авторитарный стиль эффективен на ранних стадиях, но по мере взросления ребенка можно переходить к более мягким стилям.  

• Важно быть рядом и помогать, но не доминировать.  

• Авторитарный стиль: главный редактор решает, что будет писаться.  

• Демократический стиль: редактор делает выборку из написанного, но имеет свое видение.  

• Попустительский стиль: редактор публикует статью, не вмешиваясь в процесс, доверяя автору.  

• Высокий уровень доверия и доверия к специалистам позволяет использовать попустительский стиль.  

• В команде могут быть люди, с которыми лидер по умолчанию обсуждает планы и проекты.  

• Исследование Левина подчеркивает важность попустительского стиля в определенных ситуациях.  

• Лидер может быть учителем, патерналистом или управляющим.  

• Учитель следит за производительностью и учит членов команды.  

• Патерналист учитывает качество отношений и человеческий фактор.  

• Управляющий обеспечивает баланс между производительностью и психологическим климатом.  

• Манипуляторы вкладываются в отношения для достижения результата.  

• Ситуативные концепции лидерства зависят от ситуации.  

• Теория Фидлера: стиль лидерства зависит от ситуации.  

• Фидлер разработал опросник для выявления стиля лидерства.  

• Люди, ориентированные на задачи, ставят низкие баллы.  

• Лидеры, ориентированные на отношения, ставят высокие баллы.  

• Три фактора: отношения, структура задач, должностные полномочия.  

• Хорошие отношения, структурированные задачи и сбалансированные полномочия создают благоприятную ситуацию.  

• Плохие отношения, неструктурированные задачи и слабая власть создают нездоровую ситуацию.  

• Лидеры, ориентированные на задачи, эффективны в ситуациях 1, 2, 3.  

• Лидеры, ориентированные на отношения, эффективны в ситуациях 4, 5, 6, 7.  

• Лидеры, ориентированные на задачи, эффективны в ситуации 8.  

• Анализируйте обстановку на работе и выбирайте подходящий стиль лидерства.  

• Самая благоприятная ситуация: высокий уровень отношений, структурированные задачи и сильная власть.  

• Обсуждение слабых различий между должностными обязанностями.  

• Важность атмосферы в коллективе и зрелости коллектива.  

• Введение новой переменной зрелости коллектива.  

• Фокус на эффективном лидере и его влиянии на подчиненных.  

• Приемы лидера: объяснение ожиданий, поддержка, наставничество.  

• Важность постоянной помощи в фокусировке на целях.  

• Видение как дырявое ведро, требующее постоянного обновления.  

• Лидерство как постоянное наполнение видения.  

• Создание у подчиненных потребностей, которые лидер может удовлетворить.  

• Авторитарное, демократическое, попустительское лидерство.  

• Директивное лидерство: инструктирование и объяснение задач.  

• Поддерживающее лидерство: внимание на нужды и помощь.  

• Лидерство, ориентированное на достижение: мотивация через цели.  

• Участвующее лидерство: важность отношений и поддержки.  

• Различные ситуации и подходящие стили лидерства.  

• Примеры: амбициозные задания, недостаточное вознаграждение, неуверенность.  

• Лидер выбирает стиль в зависимости от ситуации.  

• Влияние зрелости последователей на стиль лидерства.  

• Уровни зрелости: незрелый, неспособный, малоспособный, маломотивированный, мотивированный, уверенный.  

• Стили лидерства в зависимости от уровня зрелости: директивность, поддержка, ориентированность на достижение, участвующее лидерство.  

• Высокие знания и энергия связаны с осью X.  

• Энергия на отношения и задачи связана с осью Y.  

• Низкий уровень отношений и высокий уровень задач.  

• Наставничество включает высокий уровень ориентированности на задачи и отношения.  

• Наставничество подходит для сотрудников в возрасте от 7 до 12 лет.  

• Наставничество помогает развивать навыки и мотивацию.  

• Поддержка важна для развития навыков и уверенности.  

• Подростковый возраст характеризуется амбициями и неуверенностью.  

• Поддержка помогает справляться с противоречивыми состояниями.  

• Делегирование подходит для зрелых команд с развитыми навыками.  

• Лидер должен предоставлять ресурсы и помощь, а затем обсуждать результаты.  

• Индивидуальный подход к команде в зависимости от зрелости и потребностей.  

• Обсуждение концепции атрибутивного лидерства.  

• Атрибуция как механизм объяснения причин поведения других людей.  

• Лидер оценивает поведение своих подчиненных и принимает решения на основе этой оценки.  

• Лидер видит работу в команде и оценивает показатели.  

• Рассматриваются три показателя: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности.  

• Лидер приписывает причины плохой работы как внутренние или внешние.  

• Люди объясняют свои ошибки внешними обстоятельствами, а ошибки других – их внутренними недостатками.  

• Лидер склонен обвинять подчиненных в плохих результатах, а подчиненные – винить внешние обстоятельства.  

• Важно учитывать эту психологию при принятии решений.  

• Харизма - это уникальная одаренность человека, часто от рождения.  

• Харизматичные люди обладают особыми качествами, такими как внешность, подача и тембр голоса.  

• Пример: выступление друга, которое вызвало у автора сильное впечатление.  

• Харизматические лидеры обладают способностью убеждать и влиять на людей.  

• Пример: друг, который медленно думает, но умеет продавливать свою позицию.  

• Харизматические лидеры излучают энергию и заряжают ею окружающих.  

• Преобразующее лидерство подходит для кризисных ситуаций, когда нужно решать большие задачи.  

• Лидер-преобразователь вдохновляет команду на новые действия и решения.  

• Последователи отождествляют себя с лидером и чувствуют себя частью чего-то большего.  

• Преобразующее лидерство способствует важным социальным и организационным изменениям.  

• Высокая мотивация и удовлетворенность сотрудников.  

• Сплочение и единство в организации, что приводит к ощущению преображения.