Обзор системы грейдов

• Антон Яковлев, управляющий партнер компании Redom, рассказывает о себе и своей компании.  

• Компания Redom недавно вышла из тени и работает по сарафанному радио и как субподрядчики.  

• Антон имеет опыт работы в нескольких компаниях, включая Willis Towers Watson, Moga и BIS.  

• Основные направления экспертизы Антона: управление вознаграждением, управление эффективностью, проектирование и управление талантами.  

• Компания стремится к полному циклу работы, начиная с концепции и заканчивая автоматизацией.  

• Антон имеет более 15 лет опыта и более 35 выполненных проектов в различных отраслях.  

• Антон рассказывает о различных инструментах ранжирования должностей.  

• Цель - помочь участникам конструировать систему управления вознаграждением, подходящую для их организации.  

• В конце будут обсуждаться другие темы, которые можно будет обсудить подробнее в выходные.  

• Управление вознаграждением необходимо для привлечения и удержания персонала.  

• Теория контрактов рассматривает бизнес как набор контрактов между работодателем и сотрудниками.  

• Задача организации - правильно платить за работу, чтобы удовлетворять потребности сотрудников.  

• Четыре базовых шага: определение уровней должностей, понимание, что должно входить в пакет, размер пакета и правила управления.  

• Система грейдов не всегда оптимизирует фото, а может даже увеличивать вознаграждение.  

• Мотивация персонала зависит не только от размера вознаграждения, но и от взаимоотношений и управления в компании.  

• Октябрьская революция и протестные настроения в мире повлияли на развитие систем грейдов.  

• В США профсоюзы требовали справедливой системы оплаты труда, что привело к созданию инструментов оценки должностей.  

• Эдвард Хейн доработал и популяризировал методологию оценки должностей, которая стала популярной в 50-60-х годах.  

• В 70-х годах системы оценки должностей подверглись критике за формализм и сложность привязки к рынку труда.  

• Первые системы строились на наборе баллов по каждому фактору и приравнивании их к определенному количеству долларов.  

• Это создавало проблемы с объективностью и справедливостью оценки должностей.  

• Люди чувствительны к изменениям на 15% от текущего уровня.  

• Это касается как физических раздражителей, так и финансовых стимулов.  

• Методология Хэй использует шаги в 15% для расчета баллов.  

• Компании начали использовать рыночную оценку для сопоставления должностей.  

• Проблема: перекосы в зарплатах между руководителями и подчиненными.  

• В США доминирует рыночная оценка, в Европе – классическая оценка.  

• В России использовался централизованный подход к оценке должностей.  

• В 90-е годы рынок стал рыночным, и справочник стал менее актуальным.  

• Для новых профессий использовались западные инструменты.  

• Матрица грейдов помогает гибко привязывать элементы вознаграждения.  

• Важна градация должностей по ценности и семейству.  

• Система грейдов связывает данные с обзорами рынка.  

• Любая компания использует методы ранжирования должностей.  

• Экспертная оценка работает до определенной численности.  

• В больших компаниях с множеством зон влияния точность снижается.  

• Методология О'Виллис-Стауэрс-Уотсон использует вопросы для классификации должностей.  

• Вопросы помогают точно определить категорию должности.  

• Оценка точнее и дешевле, чем экспертная оценка.  

• Используется в обзорах заработных плат.  

• Включает список семейств должностей и уровней.  

• Привязывается к описанию семейства и уровня должности.  

• Более точный метод по сравнению с критериальной оценкой.  

• Используется провайдерами обзоров.  

• Данные сопоставляются с эталонами.  

• Описание должности и её функций.  

• Позволяет судить о уровне должности.  

• Недостаток: мало эталонов для покрытия организации.  

• Универсальная и персонифицированная.  

• Универсальная используется в хей, мерсер, ватсон.  

• Персонифицированная разрабатывается под каждого заказчика.  

• Методологии часто переплетаются и используются в паре.  

• В методологии ватсон используются критериальная и бально-факторная оценки.  

• В хей используется бально-факторная и оценка должности целиком.  

• Основной метод выбирается по балансу точности и стоимости.  

• Бально-факторная оценка не имеет смысла для компаний менее 40 человек.  

• Персонифицированная оценка требует много ресурсов и времени.  

• Персонифицированная оценка подходит для больших компаний и отраслей.  

• Экспертная оценка для небольших компаний.  

• Оценка должностей целиком и матричные ранжирования для стандартизированных функций.  

• Бально-факторная методология подходит для корпоративных моделей управления.  

• Используется наработка корпоративного центра.  

• Основные методологии: Гарри Чарт, Интернешнл Позишнс, Отмерс Глобал Рейдинг Систем, Ватт и Персонифицированная система.  

• Методология Страта компании редко используется в России из-за недостаточного продвижения и отсутствия привязки к рынку.  

• Методология Хьюитта США также не нашла широкого применения в России.  

• Немецкий инструмент Градар, напоминающий Ватсон, но не работающий в России.  

• Обзоры, такие как Редфорд, Бердж, Лерс, и инструменты, как PL, ориентированные на матричное сопоставление.  

• Методология Капси специфична и требует адаптации под каждую компанию.  

• Кора Фери оптимизирована под ручной счет и имеет громоздкую систему балансировки факторов.  

• Проверка баланса между факторами, такими как знания, ответственность и решение задач.  

• Использование фактора зоны влияния, оцениваемого в деньгах, и обновление данных каждые несколько лет.  

• Учитывает размеры организации через специальный фактор-модификатор.  

• Слабая система контроля балансировки ошибок, что может привести к неправильным оценкам.  

• Архитектура методологии позволяет выбирать значения факторов, соответствующие категории должности.  

• Важно выбирать методологию, совместимую с обзором, из которого будут извлекаться данные.  

• После апреля 2022 года многие провайдеры ушли, что усложняет выбор методологии.  

• Команды, такие как Ватсон и Мерсер, предлагают обзоры, но их совместимость с другими методологиями пока не проверена.  

• Сравнение IPK и CoreFellows.  

• Факторы коммуникации и их субпараметры.  

• Архитектура должностей в разных методологиях.  

• Влияние и знания в разных методологиях.  

• Дополнительные факторы в CoreFellows.  

• Физическая нагрузка и её оценка.  

• Оценка неблагоприятных условий труда.  

• Двойной учет рисков и условий труда.  

• Бесполезность оценки в большинстве случаев.  

• Набор факторов и субфакторов.  

• Сбор описания должности.  

• Интерпретация и выбор подходящего описания.  

• Оценка в группах и одиночках.  

• Конфликты и искажения в групповых оценках.  

• Эффективность одиночных оценок.  

• Кросс-чек и сопоставление должностей.  

• Точность методологии и её ограничения.  

• Дрейф и сопоставимость должностей.  

• Явление дрейфа в методологиях оценки.  

• Устаревшие должности и их влияние на оценку.  

• Учет устаревших уровней и грейдов.  

• Пример связи с обзором вознаграждения для должности специалиста по поддержке пользователей.  

• Использование данных из обзора для референциального уровня 12.  

• Данные разбиты по проценттилям для построения зарплатных диапазонов.  

• Стандарт Хэй: размах между 25% и 75% процентилями.  

• Недостатки метода: пилообразные графики, невозможность позиционирования, отсутствие данных для всех групп должностей.  

• Использование данных в привязке к грейдам.  

• Влияние бренда работодателя на уровень вознаграждения.  

• Примеры компаний с разным уровнем вознаграждения для одинаковых должностей.  

• Влияние роста рынка на уровень вознаграждения.  

• Драйверы результативности и их влияние на уровень вознаграждения.  

• Примеры компаний с разными типами должностей и их влиянием на рынок.  

• Использование медианы, 75% и 25% процентилей для построения диапазонов.  

• Оптимальный перехлест между диапазонами 15%.  

• Проблемы с широким размахом диапазонов и их влияние на точность определения грейдов.  

• Агрегатирование вознаграждения по базовому доходу и совокупному доходу.  

• Сглаживание данных с помощью регрессионного анализа.  

• Примеры использования экспонент для точного отображения кривой рынка.  

• Быстрые локальные всплески в разных группах и локациях.  

• Примеры из Санкт-Петербурга и разработчиков, занимающихся сцесс-факторами.  

• Использование дробления на семейства должностей для отслеживания и реагирования на локальные изменения.  

• Построение зарплатного диапазона на основе реальных данных.  

• Многоэтапный подход для выравнивания зарплат.  

• Разные темпы роста зарплат для разных категорий сотрудников.  

• Потребности сотрудников и бизнеса.  

• Примеры программ поддержки для сотрудников с детьми.  

• Важность наставничества и передачи опыта.  

• Определение минимального уровня зарплат.  

• Примеры отраслевых привилегий.  

• Комбинирование данных для формирования компенсационного пакета.  

• Оценка должностей и компетенций.  

• Описание ролей и компетенций для выполнения задач.  

• Формирование матрицы грейдов и компетенций.  

• Определение компетенций и должностей.  

• Построение карьерных лестниц для разных подразделений.  

• Важность экспертизы и движения внутри компании.  

• Важность коммуникации и проверки успешности проектов.  

• Реальность и суровые условия работы.  

• Система грейдов требует наличия компетенций как у внешних, так и у внутренних специалистов.  

• Система грейдов сложна и требует глубокого понимания методологии и инструментов.  

• Недостаток экспертизы приводит к упрощениям и ошибкам в расчетах.  

• Оценка должностей и зарплатных диапазонов требует регулярных обновлений.  

• Российские организации часто обновляют организационную структуру, что требует пересчета оценок.  

• Оценка должностей должна обновляться с учетом изменений и роста сотрудников.  

• Система грейдов работает по принципу фитнеса: недостаточно одной оценки, нужно соблюдать диету и режим.  

• Важно предусмотреть все элементы системы, включая управление зарплатными диапазонами и компонентами вознаграждения.  

• Необходимо правильно коммуницировать изменения в системе вознаграждений.  

• Важно объяснять сотрудникам, для чего нужна система грейдов и как она работает.  

• Рекомендуется проводить встречи с линейным и топ-менеджментом для объяснения изменений.  

• В организациях с ручным управлением могут возникнуть сложности с внедрением системы грейдов.  

• Важно, чтобы первое лицо и топ-менеджмент поддерживали правила и условности системы грейдов.  

• Поддержка спонсора и заказчика проекта необходима для успешного внедрения.  

• Оценка должностей должна обновляться регулярно, чтобы не устаревать.  

• Проекты по оценке должностей могут занимать до трех лет, что требует планирования и обновления.  

• Оптимально делать оценки частями, чтобы избежать устаревания данных.  

• Обсуждение факторов, как устроена зарплата и механизм проверки, требует больше времени.  

• Автор предлагает рассмотреть более глубокие темы для дальнейшего обсуждения.  

• Возможность детального обсуждения карьерных лестниц и моделирования вознаграждения.  

• Призыв к обратной связи и предложениям по темам для будущих мероприятий.  

• Контакты для связи и обсуждения вопросов.  

• Существует корреляция между грейдами в разных методологиях.  

• Пересчет данных между методологиями может снижать точность оценки.  

• Разные метрики и уровни грейдов могут приводить к значительным отклонениям.  

• Основные источники: консультанты из КБС и Мерсера.  

• Сравнение и сопоставление уровней грейдов из разных методологий.  

• Оценка пар должностей для выявления корреляции между инструментами.  

• Мнение о зависимости вознаграждения от компетенций.  

• Тенденция к созданию широких вилок вместо узких грейдов.  

• Прописывание вариаций должностей и компетенций для повышения точности.  

• Возможность проведения вебинара по статистическим методам.  

• Пример использования калькулятора для расчета вознаграждения.  

• Обсуждение интеллектуальных прав и использования методологий.  

• Основные используемые методологии: Кор Ферри и Мерси.  

• Разработка собственной методологии и платформы.  

• Проблемы совместимости существующих методологий с моделями компетенций.  

• Вопрос о критериях начала проекта по регрейдингу должностей.  

• Уточнение, что методология и факторы оригинальные, а материалы уже используются.  

• Оценка должностей должна обновляться каждые 3-4 года.  

• Методология оценки должна быть четкой и не упрощаться.  

• Важно иметь команду из 2-3 человек для поддержки процесса оценки.  

• Проблемы с администрированием из-за ухода популярных платформ.  

• Можно использовать Excel и учетные системы для хранения данных.  

• Планируется создание нового приложения для решения этих задач.  

• Важно документировать используемые фильтры и выгрузки.  

• Это позволяет обновлять данные быстро и эффективно.  

• Пример фиксации данных и фильтров для удобства пересмотра.  

• Рекомендуется начинать с управляющей компании и постепенно распространять на другие активы.  

• Важно обеспечить комплексность работы, включая оценку и зарплатные диапазоны.  

• Проект должен быть быстрым и не растягиваться на длительные периоды.  

• Вебинар завершен, участники удовлетворены полученной информацией.  

• Благодарность за участие и обмен опытом.  

• Планируется голосование в телеграм-группе для выбора тем для будущих вебинаров.