Сергей Мельников. Про федеральную сеть клиник, оптимизацию и маржинальность стомат бизнеса

• Приветствие и представление Сергея Мельникова, руководителя стоматологических клиник "Доктор Келлер".  

• Сергей занимается медицинским маркетингом и менеджментом более 17 лет.  

• Видео будет интересно главным врачам, управляющим и врачам, мечтающим открыть свою стоматологию.  

• Сергей Мельников - совладелец и управляющий партнер группы компаний "Доктор Келлер".  

• Он популяризирует системное управление в медицине и проводит обучающие мероприятия.  

• Сергей считает, что управление в медицине в России находится на зачаточном уровне.  

• Группа компаний "Доктор Келлер" - федеральная сеть с 10 клиниками.  

• Последняя клиника открылась в Екатеринбурге.  

• Компания динамично растет и имеет клиники в нескольких городах России.  

• Сергей Мельников начал карьеру как врач-лечебник, но позже занялся управлением.  

• Его первый проект был небольшой клиникой на два кресла в Бутово.  

• Сергей столкнулся с трудностями в управлении и искал информацию, но не находил ее.  

• Сергей работал в сети клиник "Президент", где его увлекла систематизация работы.  

• Он оставался в компании долгое время, вдохновленный командой и процессом.  

• Сергей делится опытом привлечения пациентов в сетевых и частных клиниках.  

• Он считает, что авторская клиника и сетевая клиника - это два разных подхода.  

• Авторская клиника проще на начальном этапе, но ограничена в масштабировании.  

• Масштабировать можно только систему, работающую без участия человека.  

• Авторская клиника не может быть масштабирована, так как требует постоянного участия основателя.  

• Для масштабирования нужна система, которая может работать с минимальным участием человека.  

• Офис московской управляющей компании.  

• Два офиса: в Ростове и Москве.  

• Планируется открытие филиала в Сочи.  

• Большая часть работы происходит онлайн.  

• Открытие новых объектов: клиника в Ростове и Екатеринбурге.  

• Стандартная клиника - 15 кресел.  

• Разные подходы к работе.  

• Эмоциональное и физическое выгорание у врачей.  

• Важность системы и комплексного подхода.  

• Важность первичных пациентов для клиники.  

• Переоценка роли первичных пациентов.  

• Система наставничества и работа с пациентами.  

• Логистика и междисциплинарный подход.  

• Использование различных инструментов маркетинга.  

• Фокус на репутационную и медийную рекламу.  

• Важность идеи для клиники.  

• Пример успешного проекта с тотальной имплантацией.  

• Консультирующий врач и его компетенции.  

• Важность первичной коммуникации и междисциплинарного мышления.  

• Необходимость правильного укомплектования врачей.  

• Важность мануальных навыков и умения продавать.  

• Рейтинг врачей основан на ключевых показателях: оборот на одного пациента, оборот на первичного пациента, процент перенаправляемости, процент оставаемости после перенаправления, процент рекламаций и процент выполненных методик.  

• Раз в месяц проводится внутренняя комиссия для распределения рейтинга врачей.  

• Врачи с высоким рейтингом имеют плотную запись за счет повторных пациентов.  

• Первичные пациенты должны попадать к врачам с навыками коммуникации и междисциплинарным клиническим видением.  

• Врачи с высоким рейтингом привлекают других специалистов для комплексного лечения.  

• Система основана на том, что первичный пациент должен пройти консультацию у врача с навыками коммуникации и междисциплинарным видением.  

• В одной клинике врачи были разделены на две группы по стоимости физического лица.  

• Врачи с высокой стоимостью физического лица имели больше первичных пациентов.  

• Эксперимент показал, что врачи с высокой стоимостью физического лица были перегружены, но не уходили.  

• Врачи с высокой стоимостью физического лица получили больше первичных пациентов.  

• Оборот клиники за месяц увеличился в полтора раза без увеличения первички.  

• Постепенно врачи с низкой стоимостью физического лица стали работать лучше.  

• Рейтинг врачей утверждается раз в месяц и передается в контактный центр.  

• Пациенты записываются к врачам с высоким рейтингом, затем к врачам с рейтингом ниже.  

• Врачи с междисциплинарным видением передают пациентов коллегам, что обеспечивает междисциплинарный подход.  

• Новые врачи получают статус и могут консультировать, что обеспечивает междисциплинарный подход.  

• Врачи обучаются и получают статус, что позволяет им передавать пациентов коллегам.  

• Система направлена на то, чтобы пациенты попадали к наиболее эффективным врачам.  

• Стоимость жизненного цикла клиента LTV показывает, сколько денег оставил пациент за все время общения с клиникой.  

• В одной клинике провели анализ, чтобы понять, как LTV зависит от врача.  

• Главный врач клиники в Сочи оказался самым эффективным, перенаправляя пациентов к нужным специалистам в три раза эффективнее, чем другие врачи.  

• Важно масштабировать систему, обучая и развивая других врачей.  

• Первичные пациенты важны, но не являются ключевым фактором.  

• Клиники загружены, но нужно обучать новых врачей и давать им возможность развиваться.  

• Руководитель клиники занимается управлением развитием людей, а не клиниками.  

• Основная проблема роста клиники – недостаток подготовленных кадров.  

• Важно обучать и развивать управленцев, чтобы достичь высоких результатов.  

• Врачи должны брать на себя ответственность за свои действия и понимать, почему они не могут заработать в разных клиниках.  

• Совмещение работы в нескольких клиниках не всегда эффективно.  

• Первичные пациенты важны, но важна системная работа.  

• Клиники, ориентированные только на первичных пациентов, неэффективны.  

• Привлечение первичных пациентов растет, но экономически нецелесообразно.  

• Работа с базой пациентов и рекомендации – ключевые факторы успеха.  

• Автоматизация процессов помогает привлекать и удерживать пациентов.  

• Важно приглашать пациентов на регулярные осмотры и профгигиену.  

• Клиники могут зарабатывать значительные суммы на регулярных осмотрах и профгигиене.  

• Контактный центр обзванивает около 15-17 тысяч задач в месяц.  

• Задачи включают приглашения на профосмотры, гигиену и продолжение лечения.  

• Важно постоянно работать с базой пациентов.  

• Важно сосредоточиться на текущих пациентах, а не на новых.  

• Если врач планирует открыть свою клинику, ему нужно сначала улучшить управление текущей клиникой.  

• Система должна быть эффективной, а не просто систематизированной.  

• В клинике должны быть закрыты несколько ключевых функций для эффективной работы.  

• Важно, чтобы врач был не только специалистом, но и предпринимателем-управленцем.  

• Рекомендуется заполнить таблицу с ключевыми функциями и ответственными за них.  

• Врач должен контролировать процесс лечения и качество.  

• Продажи и сопровождение пациентов также важны.  

• Старшая сестра отвечает за закупки и экономику, а также за колл-центр и ресепшен.  

• Подбор персонала, маркетинг, инженерная служба и бухгалтерия также важны.  

• Важно распределить обязанности и найти помощников для выполнения функций.  

• Самозанятость врача-предпринимателя требует выполнения множества задач.  

• Клиники достигают рентабельности 30-40% за счет большого формата.  

• В больших клиниках меньше управленческого аппарата и легче привлекать пациентов.  

• Экономия на управленческом аппарате и маркетинге позволяет достигать высокой рентабельности.  

• Клиника в Сочи занимает 660 квадратных метров, самая большая - 1600 квадратных метров.  

• Затраты делятся на прямые и косвенные.  

• Прямые затраты составляют 40% от общего оборота, косвенные - 20-30%.  

• Если прямые затраты превышают 40%, это указывает на проблемы с расходными материалами или методиками.  

• Косвенные затраты включают аренду, электричество, управленцев и ремонт.  

• Остальные 40% - это зарплата врачей и ассистентов, а также расходные материалы.  

• Масштабирование возможно при большом объеме клиники, например, 10-20 миллионов рублей.  

• Важно учитывать все расходы, включая аренду и зарплату.  

• Врачи должны считать свои доходы и расходы отдельно.  

• Бюджет клиники содержит 60 статей расходов.  

• Управление бюджетом повышает рентабельность.  

• Важно измерять и управлять всеми процессами.  

• Рекомендуется использовать медицинскую информационную систему МИС.  

• На рынке есть несколько вариантов, таких как Инфодент и Идент.  

• Для крупных клиник подходят системы Битрикс или Ама.  

• Важно интегрировать системы для отслеживания обращений пациентов.  

• Бухгалтерия ведется в 1С, бюджет - в Excel.  

• Трево используется для управления задачами, но из-за санкций планируется переход на СМК-доску.  

• Сеть стоматологии быстро растет благодаря партнерам.  

• Партнеры часто приходят из близкого круга, например, из системы наставничества.  

• Важно, чтобы партнерство было комфортным и взаимовыгодным.  

• Основная проблема – нехватка управленческих кадров.  

• В Екатеринбурге не хватает управленцев, что затрудняет запуск новых объектов.  

• Основная задача – найти и обучить квалифицированных врачей и управленцев.  

• В клинике важнее врачи, чем оборудование.  

• Компания постоянно ищет и обучает новых врачей и управленцев.  

• Обучение проводится регулярно, включая встречи с главными врачами.  

• Главный врач должен создавать медицинскую команду и обеспечивать правильное лечение.  

• В России нет эффективного обучения главных врачей.  

• Важно развивать амбиции и обучать врачей для достижения высокого уровня.  

• Рекомендуется читать книги по управлению, такие как "Идеальный руководитель" и "Экономика впечатлений".  

• Важно находить наставников и сотрудничать с опытными людьми.  

• В России мало клиник и врачей, способных достигать высоких результатов.  

• Автор делится своей мечтой создать в России медицинскую компанию, сопоставимую по эффективности и инновациям с клиникой Мэйо.  

• Клиника Мэйо девять лет подряд становится лучшей медицинской клиникой в мире.  

• В клинике работают шесть нобелевских лауреатов.  

• Автор предпочитает работать дистанционно, используя ноутбук и стабильный интернет.  

• Он считает, что офис не обязателен для управления компанией.  

• Компания растет стабильно, открывая новые клиники и управляя ими дистанционно.  

• Автор работает много, но не считает это патологией.  

• Он устраивает себе "перезагрузку" и занимается спортом три раза в неделю.  

• Рабочий день может начинаться в 8 утра и заканчиваться в 9 вечера, но всегда в приятном месте.  

• Автор успешно совмещает работу и личную жизнь, не разделяя их.  

• Он приводит пример врача, который приходит на работу в 9 утра и уходит в 9 вечера.  

• Автор считает, что важно находить баланс между работой и личной жизнью.  

• Главный врач должен уделять три дня в неделю приему и два дня управлению.  

• В клинике ежедневно проходит планерка, где разбираются все планы лечения.  

• В выходные дни управление может брать на себя заместитель главного врача или управляющий.  

• Оптимальное соотношение приема и управления: три дня на прием и два дня на управление.  

• В Москве и регионах финансовые показатели схожи, но есть различия в уровне зарплат и затрат на маркетинг.  

• Рентабельность в Москве выше из-за более высоких зарплат и затрат на аренду.  

• Цель – иметь представительства по всей России.  

• Основная задача – обеспечить одинаковый уровень качества лечения и сервиса в каждом регионе.  

• Пример: пациенты могут обращаться в клинику в любом регионе и получать одинаковый уровень услуг.  

• Врачи могут развивать свои личные бренды и получать поддержку от клиники.  

• Клиника поощряет развитие врачей, предоставляя оборудование и поддержку.  

• Врачи, ставшие звездами, могут стать заведующими отделениями и главными специалистами.  

• Клиника поддерживает врачей, которые зарабатывают больше, чем среднестатистический предприниматель.  

• Врачи могут развиваться и получать административные позиции.  

• Клиника не поощряет совмещение врачей, но предоставляет возможности для реализации.  

• Клиника использует персонификацию бренда для привлечения пациентов.  

• Название клиники и личный бренд врача важны для пациентов.  

• Персонификация помогает укрепить доверие и лояльность пациентов.