Как должен поменяться менеджмент в IT? / В офисе Алексей Федоров

• Обсуждение влияния Грефа на компанию и угрозы увольнений.  

• Упоминание о стратегическом подходе к задачам.  

• Переход к истории развития IT в России.  

• Эмиграция специалистов из СССР в США.  

• Формирование IT-компаний в России благодаря эмигрантам и местным специалистам.  

• Появление дешёвых и квалифицированных специалистов.  

• Необходимость управления проектами в условиях удалённой работы.  

• Появление первых стандартов проектного менеджмента.  

• Публикация PMBOK в 1996 году.  

• Доминирование классического проектного управления в 1995–2005 годах.  

• Роль здравого смысла и базовых знаний в управлении проектами.  

• Введение Agile и Agile Manifesto в начале 2000-х годов.  

• Фокус на клиента и ценность как новые подходы в менеджменте.  

• Влияние Agile на рынок труда и развитие аутсорсинговых компаний.  

• Трудности масштабирования Agile в крупных проектах.  

• Противоречия между Agile и иерархическими структурами управления.  

• Проблемы с архитектурой и ответственностью в больших командах.  

• Сложности управления большими командами в Agile.  

• Ползучий фечеризм как результат неэффективного управления.  

• Пример Сбербанка и его масштабы деятельности.  

• Обсуждение иерархии уровней в проектах: от двух до семи.  

• Проблема смешанного подхода к реализации проектов: гибкие методологии не всегда применимы на высоких уровнях.  

• Упоминание о специфике российских подходов к бизнесу.  

• Краткий исторический контекст частного бизнеса в России: НЭП и кооперативы при Горбачёве.  

• Современная история частного бизнеса в России: около 40 лет с 1985 по 2025 год.  

• Переход от интуитивного управления к проектному управлению и цифровизации.  

• Введение проектного управления из-за рубежа.  

• Цифровизация государственных услуг и промышленных процессов.  

• Особенности логистики в России: большие расстояния и необходимость оптимизации.  

• Развитие индустрии логистики в России и её значимость в условиях санкций и COVID-19.  

• Появление продуктовых менеджеров для максимизации прибыли.  

• Развитие смежных профессий: бизнес-аналитики, системные аналитики.  

• Различие в применении гибких методологий: скрам-подобные методы для новых продуктов и канваноподобные для зрелых.  

• Переход от коротких итераций к вытягивающей разработке.  

• Рост крупных бизнесов в середине 2010-х годов: Ozon, Avito, Яндекс, Сбер.  

• Необходимость разделения операционных и стратегических задач для эффективного управления бизнесом.  

• Идея избавления от операционных задач для стратегического мышления руководителей.  

• Бизнесмены часто делегируют задачи, чтобы отдохнуть или сосредоточиться на других аспектах жизни.  

• Возникает понятие «мини-СЕО» — руководитель направления, который берёт на себя часть обязанностей.  

• Классический проект имеет начало и конец, но в современном бизнесе проекты часто продолжаются без завершения.  

• Платформизация позволяет создавать продукты на основе общих платформ, что снижает затраты.  

• Софт становится важным элементом в процессе разработки продуктов.  

• Улучшайзеры — это дополнительные функции, которые могут значительно улучшить продукт.  

• Крупные бизнесы решают проблемы на стыке звеньев, в отличие от малых и средних, которые часто делегируют операционные задачи.  

• В крупных компаниях появляются внутренние стартапы и продуктовые направления.  

• Возникает понятие «продук мэджик» — профессиональный стандарт для управления продуктами.  

• Проводятся конференции по управлению продуктами, такие как «Продактс».  

• Коучинг становится важным элементом управления, но его эффективность не всегда очевидна.  

• Люди адаптируют управленческие методы, но не всегда находят «серебряную пулю».  

• Исчезает понятие проектного менеджера, его функции переходят к продуктовым командам.  

• Возникают связки «продукты плюс тимследы».  

• Бизнес-юниты и продуктовые направления имеют разные задачи и стратегии.  

• Инвесторы стремятся к росту стоимости бизнеса и получению дивидендов.  

• Стратегии могут быть направлены на рост, эффективность или маржинальность.  

• Разные продукты имеют разные задачи в зависимости от зрелости аудитории и конкурентной среды.  

• Большие компании, такие как Сбербанк, имеют всех клиентов, что ограничивает возможности для новых продаж.  

• Экосистемы становятся ключевым элементом бизнеса, позволяя компаниям взаимодействовать с клиентами через различные каналы.  

• Мобильные операторы сталкиваются с аналогичными проблемами.  

• Обсуждение аллергии на берёзы и способов её преодоления.  

• Упоминание о мультиапах в банках и мобильных операторах, похожих на китайские экосистемы.  

• В середине 2010-х годов появились отдельные приложения для разных функций, например, Facebook и Messenger.  

• Технические ограничения Android заставили разработчиков создавать несколько приложений для одной функции.  

• Ограничение на количество файлов в APK-файле в Android.  

• Необходимость разделения функций между приложениями из-за технических ограничений.  

• Появление упрощённых версий приложений для старых телефонов.  

• Разделение функций между продуктами в компании.  

• Идея делегирования ответственности за прибыль и отчёты.  

• Пример делегирования управления конференциями разным продакт-менеджерам.  

• DOK Next как целенаправленная и сфокусированная конференция.  

• Борьба с тезисом о смерти конференции и мотивация участников.  

• Сравнение роли продюсера в кинопроизводстве и ивент-индустрии.  

• Обязанности продюсера: поиск денег, кастинг, управление бюджетом.  

• Риски делегирования управления финансами и рисками.  

• Эксперименты с делегированием в условиях кризиса.  

• Делегирование задач мини-СЕО и продуктовым менеджерам.  

• Цели делегирования: рост, прибыль, подготовка к продаже.  

• Владелец компании сталкивается с проблемой делегирования больших денежных вопросов наёмным сотрудникам.  

• Сотрудник отвечает только зарплатой и бонусами, но в случае неудачи компания может понести значительные убытки.  

• Возникает вопрос, как владелец может уволить сотрудника, не выплатив ему компенсацию.  

• Проблема делегирования — не только личная дилемма владельца, но и глобальная проблема в бизнесе.  

• Обсуждаются различные модели отношений с сотрудниками, включая партнёрство и распределение рисков.  

• Владелец хочет двигаться вперёд, разрабатывать стратегии и выводить новые продукты, а не бороться за каждый миллион.  

• Рассматриваются личные цели: отпуск, ипотека, покупка недвижимости.  

• Аутсорсинговые компании часто продают проекты и трудочасы, но сталкиваются с низкой маржинальностью.  

• Переговоры с клиентами могут быть сложными и непредсказуемыми.