Как должен поменяться менеджмент в IT? / В офисе Алексей Федоров

• Обсуждение влияния Грефа на компанию и угрозы увольнений.  

• Упоминание о стратегическом подходе к задачам.  

• Переход к истории развития IT в России.  

• Эмиграция специалистов из СССР в США.  

• Формирование IT-компаний в России благодаря эмигрантам и местным специалистам.  

• Появление дешёвых и квалифицированных специалистов.  

• Необходимость управления проектами в условиях удалённой работы.  

• Появление первых стандартов проектного менеджмента.  

• Публикация PMBOK в 1996 году.  

• Доминирование классического проектного управления в 1995–2005 годах.  

• Роль здравого смысла и базовых знаний в управлении проектами.  

• Введение Agile и Agile Manifesto в начале 2000-х годов.  

• Фокус на клиента и ценность как новые подходы в менеджменте.  

• Влияние Agile на рынок труда и развитие аутсорсинговых компаний.  

• Трудности масштабирования Agile в крупных проектах.  

• Противоречия между Agile и иерархическими структурами управления.  

• Проблемы с архитектурой и ответственностью в больших командах.  

• Сложности управления большими командами в Agile.  

• Ползучий фечеризм как результат неэффективного управления.  

• Пример Сбербанка и его масштабы деятельности.  

• Обсуждение иерархии уровней в проектах: от двух до семи.  

• Проблема смешанного подхода к реализации проектов: гибкие методологии не всегда применимы на высоких уровнях.  

• Упоминание о специфике российских подходов к бизнесу.  

• Краткий исторический контекст частного бизнеса в России: НЭП и кооперативы при Горбачёве.  

• Современная история частного бизнеса в России: около 40 лет с 1985 по 2025 год.  

• Переход от интуитивного управления к проектному управлению и цифровизации.  

• Введение проектного управления из-за рубежа.  

• Цифровизация государственных услуг и промышленных процессов.  

• Особенности логистики в России: большие расстояния и необходимость оптимизации.  

• Развитие индустрии логистики в России и её значимость в условиях санкций и COVID-19.  

• Появление продуктовых менеджеров для максимизации прибыли.  

• Развитие смежных профессий: бизнес-аналитики, системные аналитики.  

• Различие в применении гибких методологий: скрам-подобные методы для новых продуктов и канваноподобные для зрелых.  

• Переход от коротких итераций к вытягивающей разработке.  

• Рост крупных бизнесов в середине 2010-х годов: Ozon, Avito, Яндекс, Сбер.  

• Необходимость разделения операционных и стратегических задач для эффективного управления бизнесом.  

• Идея избавления от операционных задач для стратегического мышления руководителей.  

• Бизнесмены часто делегируют задачи, чтобы отдохнуть или сосредоточиться на других аспектах жизни.  

• Возникает понятие «мини-СЕО» — руководитель направления, который берёт на себя часть обязанностей.  

• Классический проект имеет начало и конец, но в современном бизнесе проекты часто продолжаются без завершения.  

• Платформизация позволяет создавать продукты на основе общих платформ, что снижает затраты.  

• Софт становится важным элементом в процессе разработки продуктов.  

• Улучшайзеры — это дополнительные функции, которые могут значительно улучшить продукт.  

• Крупные бизнесы решают проблемы на стыке звеньев, в отличие от малых и средних, которые часто делегируют операционные задачи.  

• В крупных компаниях появляются внутренние стартапы и продуктовые направления.  

• Возникает понятие «продук мэджик» — профессиональный стандарт для управления продуктами.  

• Проводятся конференции по управлению продуктами, такие как «Продактс».  

• Коучинг становится важным элементом управления, но его эффективность не всегда очевидна.  

• Люди адаптируют управленческие методы, но не всегда находят «серебряную пулю».  

• Исчезает понятие проектного менеджера, его функции переходят к продуктовым командам.  

• Возникают связки «продукты плюс тимследы».  

• Бизнес-юниты и продуктовые направления имеют разные задачи и стратегии.  

• Инвесторы стремятся к росту стоимости бизнеса и получению дивидендов.  

• Стратегии могут быть направлены на рост, эффективность или маржинальность.  

• Разные продукты имеют разные задачи в зависимости от зрелости аудитории и конкурентной среды.  

• Большие компании, такие как Сбербанк, имеют всех клиентов, что ограничивает возможности для новых продаж.  

• Экосистемы становятся ключевым элементом бизнеса, позволяя компаниям взаимодействовать с клиентами через различные каналы.  

• Мобильные операторы сталкиваются с аналогичными проблемами.  

• Обсуждение аллергии на берёзы и способов её преодоления.  

• Упоминание о мультиапах в банках и мобильных операторах, похожих на китайские экосистемы.  

• В середине 2010-х годов появились отдельные приложения для разных функций, например, Facebook и Messenger.  

• Технические ограничения Android заставили разработчиков создавать несколько приложений для одной функции.  

• Ограничение на количество файлов в APK-файле в Android.  

• Необходимость разделения функций между приложениями из-за технических ограничений.  

• Появление упрощённых версий приложений для старых телефонов.  

• Разделение функций между продуктами в компании.  

• Идея делегирования ответственности за прибыль и отчёты.  

• Пример делегирования управления конференциями разным продакт-менеджерам.  

• DOK Next как целенаправленная и сфокусированная конференция.  

• Борьба с тезисом о смерти конференции и мотивация участников.  

• Сравнение роли продюсера в кинопроизводстве и ивент-индустрии.  

• Обязанности продюсера: поиск денег, кастинг, управление бюджетом.  

• Риски делегирования управления финансами и рисками.  

• Эксперименты с делегированием в условиях кризиса.  

• Делегирование задач мини-СЕО и продуктовым менеджерам.  

• Цели делегирования: рост, прибыль, подготовка к продаже.  

• Владелец компании сталкивается с проблемой делегирования больших денежных вопросов наёмным сотрудникам.  

• Сотрудник отвечает только зарплатой и бонусами, но в случае неудачи компания может понести значительные убытки.  

• Возникает вопрос, как владелец может уволить сотрудника, не выплатив ему компенсацию.  

• Проблема делегирования — не только личная дилемма владельца, но и глобальная проблема в бизнесе.  

• Обсуждаются различные модели отношений с сотрудниками, включая партнёрство и распределение рисков.  

• Владелец хочет двигаться вперёд, разрабатывать стратегии и выводить новые продукты, а не бороться за каждый миллион.  

• Рассматриваются личные цели: отпуск, ипотека, покупка недвижимости.  

• Аутсорсинговые компании часто продают проекты и трудочасы, но сталкиваются с низкой маржинальностью.  

• Переговоры с клиентами могут быть сложными и непредсказуемыми.  

• Уникальность продукта может привести к его ненужности на рынке.  

• Высокая конкуренция на рынке требует поиска баланса между уникальностью и широкой аудиторией.  

• Некоторые компании решают создать собственный продукт, чтобы выйти из цикла продаж проектов.  

• Создание продукта может показаться более выгодным, чем продажа трудочасов.  

• Продажа лицензий на софт требует дополнительных затрат на продажи, саппорт и инфраструктуру.  

• Многие аутсорсеры мечтают создать свой продукт, чтобы избежать необходимости постоянно продавать проекты.  

• В больших компаниях задачи по увеличению выручки часто делегируются, но сталкиваются с бюрократическими препятствиями.  

• Пример знакомого, который пытался увеличить выручку, увольняя неэффективных сотрудников, иллюстрирует сложности делегирования.  

• Ограничения на распределение фонда оплаты труда разработчиков.  

• Невозможность разделить сеньорскую зарплату на несколько ставок джунов.  

• Делегирование ответственности без предоставления необходимых полномочий.  

• Появление архитектурных комитетов и платформенных слоёв.  

• Необходимость синхронизации с другими командами и платформами.  

• Влияние регуляторов и требований к безопасности на скорость разработки.  

• Забывание принципов Agile, длительные релизы.  

• Появление позиции дженерал-менеджера для управления «пенделем».  

• Сложность взаимодействия между техническими и нетехническими аспектами разработки.  

• Платёжные системы как «святая святых», требующие особого внимания.  

• Пример Максима Шафирова, занимавшегося платёжной системой в JetBrains.  

• Зависимость развития продукта от работы платёжной системы.  

• Ограничения в движении проектов из-за зависимости от соседних отделов.  

• Система сдержек и противовесов, предотвращающая полное разрушение системы.  

• Риск полного контроля над процессами при отсутствии таких ограничений.  

• Инерционность системы издержек и противовесов замедляет принятие решений.  

• Хаос и неорганизованность в крупном и среднем бизнесе приводят к необходимости разработки стратегии.  

• В России тема стратегии активно изучается последние десять лет.  

• В компании «Джуга» трижды пытались разработать стратегию: в конце 2019 года, в 2022 году и в конце 2023 года.  

• Каждая попытка была прервана внешними факторами: COVID-19, СВО, мобилизация.  

• В конце концов стратегию написала команда с участием внешнего агентства.  

• Стратегия представляет собой набор предположений о том, как достичь целей.  

• Реализация стратегии требует выделения времени и ресурсов, включая найм дополнительных сотрудников.  

• Операционная работа не снимается с сотрудников, что усложняет реализацию стратегии.  

• Мидл-менеджеры сталкиваются с трудностями в реализации длинных проектов и стратегии.  

• Необходимо понимать, как донести стратегию до сотрудников и проверить её эффективность.  

• Проблема актуальна для менеджеров с 100–300 подчинёнными.  

• В малом бизнесе, где ресурсы ограничены, важно определить наиболее важные направления для роста.  

• Столкновение идеологий: экономия денег и увеличение команды.  

• В условиях стагнации бизнеса сложно принять решение о найме дополнительных сотрудников.  

• Компания «Джуга» формирует экспертное сообщество для решения сложных задач.  

• Сообщество включает программу комитет и спикеров, которые обмениваются идеями и опытом.  

• Конференции помогают участникам обмениваться знаниями и контактами, создавая живой организм.  

• Тактика — это локальные действия, например, использование канбан-системы.  

• Стратегия решает глобальные задачи и требует политических решений.  

• Оперативное искусство объединяет усилия людей для достижения единой цели.  

• Стратегические инициативы — это проекты длительностью около года, в которых участвует около 100 человек.  

• Цель инициатив — рост качества сервиса и улучшение метрик.  

• Инициативы каскадируются и делегируются для стабилизации процессов.  

• Целевая аудитория — руководители направлений, владельцы малого и среднего бизнеса.  

• Обсуждаются управленческие проблемы, общие для всех категорий.  

• Идея системного менеджера: возвращение к основам после увлечения канбаном и скрамом.  

• Проблема: отсутствие обсуждения управленческих аспектов в контексте мидл-менеджмента.  

• Конференции полезны, когда есть нерешённые проблемы.  

• Программный комитет определяет уровень докладов: от теории к практическим кейсам.  

• Важность предоставления литературы к теоретическим докладам.  

• Практические кейсы помогают участникам применить знания на практике.  

• Пример успешного доклада: процесс закрытия продуктов.  

• Необходимость формирования процесса закрытия продуктов для эффективного управления пользователями.  

• Закрытие продуктов — сложная и болезненная тема.  

• Важно принимать решения о закрытии продуктов и переводе пользователей на новые продукты.  

• Формирование процесса закрытия продуктов требует комплексного подхода.  

• Обсуждение возможных изменений в управлении технологиями на ближайшие пять лет.  

• Упоминание о трёх основных трендах: проектное управление, продуктовый подход и дата-DR.  

• Вопрос о роли мидл-менеджеров в будущем.  

• Сценарий, при котором мидл-менеджеры могут стать ненужными.  

• Обсуждение изменений в профессиях и рынке труда.  

• Влияние кризиса на жёсткость управления.  

• Примеры жёсткого и мягкого управления в кризисных условиях.  

• Важность ответственности и доверия в управлении.  

• Различие между жёсткими и мягкими иерархиями.  

• Проблема размазывания ответственности среди разработчиков.  

• Необходимость персональной ответственности.  

• Примеры разных подходов к ответственности.  

• Сложность определения виноватых в сложных проблемах.  

• Простота поиска виноватых по сравнению с определением решений.  

• Влияние выбора между простыми и сложными задачами на успех.  

• Обсуждение эффективности менеджеров на разных уровнях.  

• Симметричное восприятие проблем между руководителями и подчинёнными.  

• Проблема поиска внешнего врага для объединения команды.  

• Призыв к обсуждению сложных проектов и мидл-менеджмента.  

• Приглашение на конференцию «Витвин» в Москве.  

• Обсуждение проблем и успехов в индустрии.  

• Примеры лидеров и неэффективных компаний.  

• Влияние конкуренции на выживание компаний.  

• Автор делится опытом покупок на Ozon и Wildberries.  

• Упоминает, что впервые купил шампунь на Wildberries, когда его не было в магазинах.  

• Отмечает, что предпочитает Ozon и Яндекс.Маркет из-за исторических привычек.  

• Обсуждается конкуренция между банками и каршеринговыми сервисами.  

• Подчёркивается важность автоматизации и ИТ-технологий в конкуренции.  

• Говорится о «доменном доминировании» и необходимости адаптации к изменениям на рынке.  

• Рассматривается ситуация с производством автомобилей в России.  

• Указывается на возможность сборки европейских и китайских автомобилей в России.  

• Отмечается, что наличие нескольких сильных игроков могло бы ускорить развитие отрасли.  

• Обсуждается состояние российской индустрии в целом и в частности в области спорта и технологий.  

• Выражается сомнение в конкурентоспособности российских технологий в некоторых областях.  

• Поднимается вопрос о наличии конкурентоспособных продуктов в авиации, военных делах и специфических чипах.  

• Подводятся итоги обсуждения.  

• Обещается интересный финал.  

• Предупреждение о вымышленности событий и персонажей.